只看結果不問過程的管理有風險

有些人在管理部門時，會誤學一個說法：「只問結果，不問過程」；理由是尊重個人與個人能力發揮，只用結果的達成來評核。

這種說法看似不錯，但是往往得到的潛藏後遺症卻是：

一、用錯誤的方法、無效率的方法、或浪費錢的作法，做出結果。

二、用不擇手段、作假的方式，做出結果。

三、根本做不出好結果。

持這個觀念的人會大聲說：「達不到目標、做不好結果，就汰換」。或許在西方確實會立即汰換；但是在東方，又是體諒他很努力、又是說他很資深…總有一堆的理由，而且也没有人可以換。所以做不好也沒人被汰換，反正代價公司去付。而且那些用不擇手段、作假、無效率或浪費錢的作法，雖然潛藏著後遺症，但不是立即會被發覺；直到爆發時，必已造成嚴重後果。當然，這種事發生時，不但當事者被汰換，連主管都自身難保……。

只看結果不問過程潛藏的績效風險

大家要知道，西方的個人主義環境，每個人都是「五日京兆」的心態：亦即在一家企業或一個職位本來就不打算久待，所以也不會投注心力輔導部屬。而且雖知這些做法會有潛藏的問題，只要自己任内不要爆發就好；即使爆發，走人就是了，很習慣！

所以，這種說法高舉「尊重個人、發揮才能」的大旗，背後卻是隱藏著便宜行事、偷懶卸責的心態；只顧自己私利，反正出問題的話，代價都由公司去承擔。

西方善表達、善舉大旗的作風，有其環境特質：他們能不顧情面的立即汰換，同時因為就業市場成熟各類人員充沛，也容易找到替補的人。

但是在東方，社會尚在提升開發，部屬是需要主管予以輔導的！同時，主管也需要了解部屬做事的過程、方法，適時提供經驗供部屬參考。並且主管也藉由了解部屬做事的過程預知結果，必要時預先加強或補救不足處；而不是到結果出來，補救也來不及。當然，這過程不但可提高效率、精簡成本，還可以防止不肖部屬的作假與不擇手段。

有些人崇洋，只要西方的就盲目學習，洋洋得意的炫耀，而没去了解背後的價值觀與文化差異，以及是否有配套措施，結果形成四不像。這樣的主管，部門管理是鬆散的，績效是不穩定的，經常會爆發問題；而且部門内培養不出人才，有人才是運氣，所以長期績效增長有限，是上層主管會經常關照的對象。當耐心已盡，就是撤換的時候。

有經驗、盡責且有長期經營觀念的主管，自然知道這個道理：對人要「聽其言、觀其行、理其思」。說得很好聽、談得很「大器」的主管，要長期穩健拿出好績效才是硬道理；否則，英雄變狗熊。

一個方法，識破部屬報喜不報憂

月報，是公司很重要的人才培育制度。重點在訓練同仁養成「觀察、思考｣「系統｣、「結構｣「整理、分析｣的習慣，且使同仁長期、持續在演練與培訓這「六大根源能力｣。

因此，當我們每次在聽月報時，就可以從月報整體的完整性，了解同仁系統思考、系統化工作的情況(系統能力)；從月報內容的先後順序、整體拆分的架構與論述說明，可以知道他「結構能力｣的火候。另外，也能從他發掘議題(觀察力與思考能力)、收集資料、歸納整理、分析邏輯及推演結論，而知道同仁的「整理、分析能力｣。

所以，從月報中就可以了解一位部屬的能力狀況，也可猜測出他背後潛藏的思維與想法。針對不理想的部分，主管就可以加以指點；而好的部分也可以給予正面的讚許，做為在場其他人的參考。

當然，主管在聽取月報時，除了關注同仁對圖表、文字、話語的表達與理解外，更要注重其論述是否「一致｣或「前後矛盾｣。有些人習慣性「報喜不報憂｣，對一件事情在不同時間點，會用不同角度、方法來「分拆｣；他不是依最佳角度與方法選擇分析方式，而是依「怎樣可以呈現最漂亮的數字｣來表功，而掩蓋掉不良的部分。

理性的分析，必須在考量最佳方法後，維持一貫性與一致性，才能前後比較。像前述所講情況的人，是不想面對事實，習慣掩蓋欺瞞，將月報當做表功、應付的報告。這樣的人，將不會從執行月報的過程得到成長。

另外，主管也要觀察，他所報告的內容與「所說的｣、「所做的｣是否一致。有些人很會「做報告｣，但仔細看前看後，會發現有很多矛盾；同時事後也不依循「所報的｣、「所說的｣去做，這就呈顯了「隨便說說｣、「說一套做一套｣的人格特質。假如主管不仔細的察覺並予以指正，就這樣輕忽放過；那他就吃定主管，認為這樣就可以矇騙過關，以後也就持續「混騙｣下去。

「月報｣是一個人獨立自主的，將自己的工作、自己的發掘、自己的創意、自己的執行規劃⋯⋯，完整表達呈現出來。他表達了什麼？不表達什麼？為何這樣表達？解析的邏輯與角度是什麼？從這內容及其言行，就可以看出很多資訊，是讀人識人很重要的報告。

因此，善用「月報｣來「聽其言、觀其行、理其思｣，是強化了解人、積極輔導人，很重要的制度。

「化繁為簡」才有執行力，才有落實度

制度機制的建立，都是從粗略開始。經由運用執行累積實務經驗，不斷的改善優化，逐漸提升細緻度及增加涵蓋度。這是精益求精、不斷提升制度機制效益的必要做法。

但是長久下來，制度機制往往變成一個非常龐大、複雜的系統。設計的人甚至會自傲的認為：這是一個幾近完美的制度機制。

然而，組織是一群不同經驗、不同能力層級的人所組成；一個龐雜的系統是很難讓組織的一般人員，易於學習及清楚掌握的，更難奢望融會貫通。所以，要求所有人都能落實執行制度規範，不但緣木求魚，且效率品質反而低落。假如一個公司各方面的制度都已十分龐雜，那更容易陷入全面性的低效率及僵固化。

「化繁為簡」，就如同「見山是山，見山不是山，見山又是山」的道理。制度設計，經過長時間累積豐富的實務經驗、細緻的整理規劃、以及充分的融會貫通，我們必然會發覺：哪幾個部分是真正的核心，哪些是疊床架屋；哪些只要確實掌控幾個源頭關鍵點，相關狀況就幾乎不會發生。也有很多情況，發生的機率非常非常低，寧可放棄或禁止，反而能省去大量的人員精力耗損與成本的節省。

所以，「化繁為簡」是有方法的。透過去蕪存菁、專注提升，就能從「見山不是山」，跳脫提升到「見山又是山」這個層次；而這個經過「精淬」過的很精實的制度，會更「易學易用」，自然執行度強、落實度高。

另外，一個組織必須要注重三個面向，來協助制度的精簡：

一、建立優質組織文化。

二、注重讀人識人用人。

三、善用數位智能工具。

因為制度的設計與運用的場域，是息息相關的。場域由人組成，招募時注重人員的素養、品格、價值觀，在場域正向行為規範的薰陶下，形成優質的組織文化，制度就不需要在一些很基本的部分做闡述，也不需要制定過多的「防呆機制」，同時也會減少防弊機制的設計。這些也都是導致制度龐雜的原因。

工具，永遠是解決問題最好的幫手。智能工具更是能將複雜的機制自動化，是「化繁為簡」最為有效的工具。

制度機制設計者應該時時刻刻關注制度如何「化繁為簡」，注重制度的「塑身」，讓制度清爽，執行與落實就簡易多了。（本文摘錄整理自《深思考的鍛鍊》，天下雜誌出版提供）

圖片來源_天下雜誌出版

 書名  深思考的鍛鍊

杜書伍／著

天下雜誌出版

定價：400元

 作者簡介 

圖片來源_天下雜誌出版

杜書伍

1974年交通大學計算與控制學系畢業後，即積極投入引進推廣英特爾CPU技術，被推選為影響台灣電子資訊產業發展的十大關鍵人物之一。1988年創辦聯強國際集團，連續十二年為《天下雜誌》評選為「標竿企業」。杜書伍卓越的經營管理能力，獲《哈佛商業評論》評選為「台灣執行長50強」、被基金投資經理人選為「最佳專業經理人」，並榮獲交大傑出校友。2020年榮膺工業技術研究院院士，2021年獲交通大學頒授名譽工學博士學位。