天下雜誌出版

今天,柯達已成為在面對變化時無能的典型代表,並警告大家不要自滿。柯達失敗了,但並非出於你可能認為的原因。它的故事是數位時代最容易被提起的故事之一,也是被人說錯的故事。從面對改變卻失敗的案例中,人們常見的經驗啟示是:要更大膽、擁抱創新、冒更多風險,以贏得賽局;然而,這些啟示可能弊大於利。如果我們能夠理解柯達的失敗會被人們誤解的根本原因,將打開一扇新途徑的大門,制定策略和推動有效的轉型;否則,我們可能走上同樣痛苦的道路。

真正的柯達故事,顯示公司成功克服了早期困境,並根據過去應對傳統顛覆的舊規則,做了所有正確的事情:柯達管理技術的轉變,改造了組織,實現了目標,並成為數位沖印領域的領導者;但它掌握數位沖印業務之時,也是沖印業務即將被數位瀏覽取代之際。螢幕取代相紙,智慧手機取代紙本相簿,社群媒體貼文取代沖印相片,然後柯達的世界開始走下坡。

那時,柯達向管理者提出的當務之急應該是什麼?不是「你們要如何推動更快的轉型?」而是「你們如何確保轉型方向是正確的?」

柯達沒有領會到的,是現代顛覆的新規則,而現代的顛覆是生態系的顛覆。

傳統上,與產業相關的顛覆威脅,來自隱形的新進者變得「足夠好」,並且瓜分你核心市場的市佔率,從你那裡分得一杯羹。生態系顛覆的威脅,來自提供幫忙的合作夥伴變得「太好了」,進而破壞你創造價值的基礎,市場大餅整個崩解。

柯達真正的啟示:最大的危險在於為了贏而竭盡全力,卻發現自己贏錯賽局。舊的規則仍然重要,但不再是充分的指南,因為二維策略對於三維世界是不夠的。如果你不擴展觀念,對於機會和威脅、對手和夥伴、價值創造的建立和時機的掌握有更宏觀的看法,那麼就會招致失敗。

朋友如何變成敵人?趨動生態系顛覆的關鍵

柯達的故事既震撼,又具有啟發性。它之所以震撼,是因為擊敗柯達的,不是傳統對手,富士沒有在底片上超越柯達;也不是柯達無法掌握的新技術;更不是對顧客洞察力的失敗。柯達的故事之所以具有啟發性,因為顯示採用框框內技術為主的觀點,是如何讓組織忽視關鍵的轉變,而盲點會引發後果。

當新技術或活動模式以直接替代的方式,替代另一種技術或活動模式時,就會發生傳統經典的顛覆,所以數位相機取代光學相機,數位印表機取代使用化學藥劑的相片沖印店。這時的變化發生在單一框框裡,並保持在該框框中:相機仍然是相機,印表機仍然是印表機。

生態系的顛覆就是截然不同的變化類型。在這裡,一個地方的變化會影響另一個地方:相機開始承擔紙張的角色,因而消除對印表機的需求。這種顛覆不光是替代,而且重新定義價值。我們怎樣才能提高我們預見這種事情即將發生的能力?

要了解生態系顛覆的動態,我們的思維必須固定在價值元素的角度上。這讓我們明確地思考一個元素中出現的變化,如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。無論你自己的組織是否參與引起變化的元素,若該元素是你結構的一部分,你都需要積極考慮它對你的潛在影響。

當你觀察到的變化是會影響每一個元素時,你必須提問更大的問題:它是如何影響每一個元素的?這對你的計畫有什麼影響?

如果這聽起來比你平常的分析更複雜,沒錯,確實如此。但是,你只需思考柯達的倒閉,這可是由表面上「未知的已知」(unknown knowns)驅動的,就能理解若不進行這種分析,付出的悲慘代價是原本可避免的。英特爾的傳奇執行長葛洛夫(Andy Grove)有句名言:「唯偏執狂得以生存」(Only the paranoid survive.)。深入研究你的價值結構,就是把這種偏執轉化為生產力的方法。

傳統顛覆和生態系顛覆之間的主要區別在於,威脅的來源不是從對手開始,而是從價值的良性共同創造者開始。要理解這一點,我們需要重新檢討導致價值創造和價值破壞的相互作用。

基礎經濟學區分與焦點組織、也就是與你相關的三種參與者:對手、替代者和互補者。

● 傳統對手試圖以基本相同的方式贏得同一場賽局。如果你是索尼的PlayStation,微軟的Xbox就是遊戲機市場上你的直接競爭對手。隨著競爭對手的成效提高,你的附加價值就會降低,你的情況會變得更糟。

● 傳統替代者也試圖與你在同一場賽局中獲勝,但方式不同。如果你是索尼的PlayStation,潛在的替代品包括智慧型手機和線上遊戲平台,如Steam線上遊戲平台或Google的雲端遊戲串流平台Stadia,他們讓使用者在不需要專門硬體的情況下就能玩電玩遊戲。隨著你的替代對手的成效提高,你的情況會變得更糟。

● 相比之下,傳統互補者會提升你的價值。互補者提供自己獨特的產品,這些產品提高你的重點產品的價值。如果你是Sony PlayStation,則互補者包括為你的遊戲機開發的遊戲,以及讓遊戲玩家聚集在一起的線上討論社群。隨著你的互補者進步,他們增加你的產品創造的價值,並使你得到更好的發展。實際上,這就是互補性的正式經濟學定義。

互補者可以透過三種不同的模式顛覆核心企業。第一種,他們採取使核心市場商品化的方式,例如微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟,即微軟Windows作業系統加上英特爾(Intel)處理器的個人電腦標準,促使IBM等組裝電腦商品化。第二種,他們透過垂直或水平整合進入核心市場,成為直接競爭對手,例如網飛Netflix進入影片製作的市場。然而,我們在此主要關注的是第三種模式,即價值反轉。前兩種模式表現出利潤和市佔率的下降,而第三種模式破壞相關性,這是一種更具殺傷力的威脅,因為失去市場比利潤流失還要慘。

要理解生態系的顛覆,我們需要對互補者的看法進行重要的修訂:雖然根據定義,所有互補者的最初貢獻都必定是正面的,但他們持續的發展可能會產生非常不同的道路。有些互補者會隨著改進而繼續提高焦點產品的價值,這代表持續的綜效;其他人則達到一個地步,他們的持續改進不再對焦點產品有所影響,這代表成熟度。對於理解生態系的顛覆,最關鍵是第三個發展過程,這代表價值反轉,指的是互補者的持續改進超過一定程度後,努力的效果會反轉,並開始破壞焦點產品的價值。這是你的互補者轉變為替代者的動態過程,此時你的合作夥伴成為你的威脅。

對此深刻的發現是,互補者可能變得「太好了」,並開始破壞你的價值創造。此外,這可能在互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。在傳統的顛覆中,變得夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術,讓你的技術被淘汰。在生態系的顛覆中,變得太好的互補者有可能使你創造的價值被淘汰。這是一種截然不同的挑戰。(本文摘錄整理自《生態系競爭策略》前言、第一章,天下雜誌出版提供)

 書名  生態系競爭策略:重新定義價值結構,在轉型中辨識正確的賽局,掌握策略工具,贏得先機

隆.艾德納(Ron Adner)/著;黃庭敏/譯

天下雜誌出版

定價:450元

 作者簡介 

圖片來源/達特茅斯塔克商學院

隆.艾德納(Ron Adner)

達特茅斯塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth)策略與創業教授,他的研究與教學屢獲殊榮,文章常刊登於《華爾街日報》、《金融時報》、《富比士》雜誌與《哈佛商業評論》,著有《創新拼圖下一步:把靈感變現的關鍵步驟》。他到世界各地巡迴演講,並擔任多家企業顧問,也是策略見解集團(Strategy Insight Group)的創辦人。


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