投資技術,然後將其應用發揚光大,可說是許多成功投資者賺錢的完美循環。可是隨著市場資訊透明化,競爭越來越激烈,只要新技術一出現就是一窩蜂的資金與人才投入,新技術所產生的應用都還沒有打開市場,價格競爭就已經開始,結果是大家都沒有賺到錢。「技術掛帥的時代可能過去了!」學長發明了新技術,也拿到了創業資金,經營了幾年慘敗之後有了這樣的感嘆:「技術發明者是我,公司總經理是我,要同時擔任研發、管理還有業務,失敗是理所當然的。」

我們會直覺地把技術開發者當做頭,認為他要跑出成績,可是當前的競爭環境中,專心做一件事情都不一定能打勝仗,要讓一個人做三件事情,幾乎是一開始就注定失敗。統計資料顯示,50歲創業的成功率是30歲創業的3倍,原因就在於除了技術之外,管理行銷的訓練與經驗,還有人脈的累積是否廣泛?成功公司的經營一直有所謂的「雙胞胎架構」,例如微軟,比爾蓋茲是技術底,Steve Ballmer負責行銷與管理,這樣的組合讓微軟度過Windows 98開發危機以及連續幾年的各種挑戰。Apple的賈伯斯與沃茲尼克也是一個管行銷一個管技術,雖然後來有許多爭議,但不可否認地,他們打造了Apple的輝煌年代。

當我們在任命專案團隊的leader時,如果純粹是技術的專案,我們會請資深技術主管來帶領。可是如果牽涉到品牌、設計或行銷的時候,該是誰來帶領呢?考慮到「執行」面,可能會以技術人才為主;考慮到銷量,可能會以設計人才為主;考慮到品牌,可能會以行銷人員為主。所以說,過去那種「技術最好的人當頭」的做法,便不太適合當前的競爭環境了,雖然我們會因為尊重技術最好的同仁而依循過去的方式,但是這樣子可能就因人置事,產生不出我們預期的績效。這不是同仁不努力,而是專業分工問題,我們該思考的是整個專案的成功,而不是擔心如果不是技術最好的人當頭會帶不動。基本上工程師的專業度持續在提升,團隊精神也是大家的共識,如果沒有從就事論事與「團隊成功比個人成功還重要」的角度來安排,才會是專案失敗的根本因素。

「可是如果不讓技術的人帶頭,通常就會發生改來改去,規格不清,任意浪費工程資源的弊端」,擔任研發經理的小黃無奈地說:「有些時候甚至嚴重到發生衝突。」當我們深入了解這些問題的原因時,會發現其實這是協調與尊重的問題,而不是誰不服誰的問題。「我也不想做吃力不討好的強出頭」,小黃說:「要來帶領團隊的人也需要對技術有基本的sense吧?」確實,爭議都出在技術人員會要求讓「技術更好的來帶」,而不是讓跨領域的人來帶,但這會不會是一種誤解呢?

當前的競爭確實需要很多的破壞式或者跨領域的創新,而這些創新往往都來自於外行人。AK47步槍的發明人不懂工程,卻設計出全世界量產最多最成功的槍枝;原本經營腳踏車店的萊特兄弟,卻把腳踏車的設計應用到飛機上……。外行人的創新遍布在各行各業,原因就在於內行人有框架,外行人才能把自己當「使用者」,堅持一些對使用者有利的原則。技術人員先天會有「外行人看熱鬧」的預設立場,以及「擔心別人會搞砸」的多慮,所以會讓「外行人」覺得難帶、意見多、拿翹。實際上可能是外行人也有預設立場,包括想要堅持己見而沒有徵詢專業,不想了解技術,沒有耐心解釋決策的理由與佐證,以及對於專業人員不自主的防範。會產生爭執的專案團隊,那些爭議大多都是「感受性」的,而爭論的內容一般都是「缺乏數據證明」的,所以如果一切open mind就事論事,所有的意見不合都堅持「看數字做決定」,才能讓外行人與內行人共同完成創新。

「其實還有公平性問題」,小黃提醒,「技術人員不一定相信外行人在分功勞時會給予他們公平的待遇。」這就回歸到信任問題,外行領導內行時,要能讓大家知道每個人的辛苦都被看見了,知道每個人在做什麼,不然跨專業的不信任感很容易讓團隊分裂。所以不管是技術當頭,還是非技術當頭,都得秉持公平與公道,就像職場達人的建議:「要讓人尊敬,只要確實做好一件事就可以──就是凡事都講公道話。」所謂君子有成人之美,大多數的技術人員都願意支持團隊,follow共識,也都知道專案有壓力,所以適當的尊重、傾聽與公正,就可以化解內行與外行之間的心結。

單靠過人的技術想要在激烈的競爭中脫穎而出,幾乎已經是不可行的做法了。同樣的,光靠商業模式操作也難以長久獲利,所謂的優勢都是多項強點的組合。既然了解到這一點,團隊在什麼時間需要以哪一種專業為主,是可以討論並且溝通的。草創時期的重心可能是研發或設計,接下來產品要賣得好可能要靠行銷,之後的重心可能又回歸到研發與設計。能把團隊成敗放在前面來思考的人,才是最適當的領導人選,也才能帶領出最好的績效。

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