穿越背後的Tree

任何一個經營決策，背後都會連帶有許多資源、財物、人力的投入。而且，當我們還沒有投入資源的時候，錢還在手上，可以悠哉遊哉地評估思考，一旦把資源資金投入案子的時候，我們很快地就被專案所制約，得不停地想辦法投入更多資源來餵飽這個案子，讓它早點開始獲利。我們也不得不面對現實的殘酷，根據專家的統計，有80%的案子可能會面臨失敗或者表現不上不下的窘境。

把每個案子的執行動作展開，我們會看到大大小小的任務成為一個Tree（樹狀結構），大大小小的資源資金的投入也是一個Tree，可能有些分支已經確定是死路，那部分的投入就算是損失掉了。從Tree的角度來想，決策者才會比較謹慎地面對成本的問題，一個賺錢的公司，必然是有超過50%以上的員工與主管有正確成本概念的，當主管們的成本意識越明確強烈的時候，公司越能夠獲利。不過當前的競爭速度過快，可能沒有足夠的時間讓大家推演出整個Tree，然後算出最佳解決方案，就好比有時間限制的棋局，我們也只能推演出三四步之後的Tree，就必須要受迫性地下一子了。可是每踏一步，事實上不會只有一個動作，而是引發一連串的連鎖行動，所以如果我們執行了發散性的任務，後面的Tree就會一直膨脹直到無法收歛，資源耗盡卻仍找不到一條成功的路。

好的決策者可以看穿這些Tree，預見未來可以收斂的點（獲利點）；有經驗的決策者，只能知道哪些路不該走，如果遇到沒有走過的路，還是得再交一次學費試誤學習才知道結果。因此，我們並不能滿足於做個有經驗的決策者，因為萬一未來遭遇到一個無法挽回的失敗，即使數十年做對了多少決策，可能一次就全部輸光。

但是要怎樣看穿背後的Tree，用最少力量直指獲利與競爭的核心呢？「先用大刀砍出一條路」是許多經營者建議的方式。具有歷史的商業交易，既有的買賣方之間的界線與切分，產業的遊戲規則，前人的經驗等等都是所謂的「大刀」，依循這些現有的切分方式，可以做到比較保險的切割，並且縮小專案執行的風險。如此可以達成「生存第一，獲利其次」的目標。

許多創業者，尤其是新興產業（例如網路業），面對的是舊有的產業秩序與新的科技工具，要能夠適當地把網路與既有的產業結合，然後發展出新的力量，所要投入的資源可能是三倍或四倍於單純只顧及既有產業的專案。以前我們常說，網路業因為新，所以沒有包袱；不過從當前的發展來看，如果單純只有網路事業，不牽涉到實體的貨物交易與運輸，網路業確實可以自由發揮，並且能夠持續產生新的商業模式。可是網路業如果與既有的產業接軌，例如電子商務，背後的Tree會因此快速膨脹，這時候還有辦法找到既定法則來當作「大刀」快速砍斷發散蔓生的資源與任務分枝嗎？

Apple當初做iPod+iTune的商業模式，或者後來的iPhone+AppStore模式，還有Amazon的電子書模式，都是連結數個產業以及當時最先進的科技所創造出來的。這些案子所需要投入的資源異常龐大，儘管這些公司可能都有實力，但是如果失敗，或者只是浮浮沉沉不上不下，對於公司而言都會是很致命的傷害。是什麼樣的關鍵因素讓Apple與Amazon堅信自己看穿了專案背後龐大的tree而堅信自己是對的呢？尤其是在這些新模式無法適用於「切除潛在錯誤分枝」的既有知識法則的情況下，他們真的預見未來了嗎？我們有沒有辦法跟他們一樣具備能夠「預見」，並且看穿發散樹狀架構背後關鍵收斂點的能力呢？

Team的組成會是最重要的，團隊中都必須要有合適的組成份子，有些人有經驗，有些人有技術，還有行銷、談判、執行與專案的人才，所以很多成功的經營者都會說：「要找到合適的人來做，才能做成功！」人才不只是透過養成，而是要長期累積人脈，認為未來有機會共創事業的夥伴，一定要常常保持連絡才行，即使目前沒有合作，但如果能從對方的經驗與看法中學到什麼，也都是很值得的。再者，技術也必須要累積起來，並非只有高科技業有技術，物流人員的流程作業，客服中心的話術設計……等等都算是技術，也就是我們常說的Know-How。

要讓事業點火起飛，我們可以從日本樂天大學校長仲山進也提出的「1.1團隊」中看到明確的做法。他認為只要積極正面地面對每一件事情，事業就會等於1.1乘以1.1……一直乘下去，很快就會加倍、十倍、百倍甚至千倍發展。可是如果遭遇困難或者團隊士氣渙散，做什麼事情都是0.9，0.9乘以0.9乘上很多次之後，就會減半甚至快速趨近於零。儘管1與0.9的水準只有0.1的差距，但是長久下來落差便很大！最好的idea不必要是主管想出來的，但是身為主管必須要隨時保持1.1的思考，任何事情只要積極正面，儘管每次只有加分一點點，隨著時間與進度的發展，要穿越發散且複雜的Tree、找出獲利競爭核心，並不見得是不可能的任務。