企業級BPM導入方法論經驗談

身處21世紀全球化的衝擊下，企業須持續調整經營的腳步，以因應經營環境的詭譎多變，此時資訊科技（IT）的角色更顯得重要。過去數十年來IT改變經營實務，不管是在生產、產品策略、配銷或是客服……等，IT的角色日漸受倚重，已由1960~1970年代的純粹營運的效用，蛻變為1990年代至今的一項競爭武器。BPMS是在此趨勢下孕育而生的利器。

BPM需有專業導入方法

根據Gartner的研究結果，到2005年至少將有90％大型企業導入BPM系統；同時，iThome電腦報在「2005年臺灣2000大企業IT採購大調查」中也指出：「……正導入或未來將導入工作流程（或商業流程管理BPM）的企業比例相當高，各為24.5％和27％…」。由此可見，BPM觀念和解決方案已逐漸被國內外的大型企業所接受。然而，如同ERP、SCM、CRM、KM等企業資訊系統，導入BPMS時企業必須面對隨之而來的組織面（例如：日常作業流程的改變）與科技面的衝擊，因此組織能否良好適應關切著專案導入的成敗。此外，「需要跨部門間合作」為大型BPM專案的特色之ㄧ，因此從工具平臺的可用性，專案的起始、執行、完成到完成後的效益評估，都需有經驗的服務廠商與企業IT部門及各營運部門使用者緊密配合，才能確保BPM產品能被正確並有效利用；專案的進行能嚴密掌控；流程的優化是有所依據，並最終達到企業的目標。一般企業多半對於如何導入BPMS與進行BPM專案的方式並不了解，因此有必要藉重BPM顧問的專業知識與服務，協助各階段的導入工作。以下我彙整過去的經驗將BPM專業服務依企業目標與需求的不同歸納成IT層次與策略層次等二種專案類型：

IT層次的部門級BPM專案：專案內容與目標較單純明確，多在支援單一組織內的運作，沒有組織文化不同的衝擊與利益的對立問題，專案目標多在強調效率的改善，如表單電子化專案。

策略層次的企業及BPM專案：以支援公司策略性目標為目的，專案範圍多涵蓋跨組織的運作，高階主管的全力支持是不可或缺的。此外，重要成員的掌握與參與度，在在影響專案的風險。因此，是否有專業的BPM專案執行方法與策略，立刻決定了專案的成功與否。

企業級BPM的導入階段與步驟

部門級BPM專案由於內容與目標都明確，即使以傳統的IT專案執行模式，由於專案內容單純，最終都可完成。然而，在企業級BPM專案的導入，則需要更嚴謹的導入方法論。

企業級BPM專案的導入可分為4個主要的階段與細部的工作項目：

1.Planning&Scoping

Vision Workshop：檢視環境的機會與挑戰，建立企業遠景共識與策略目標，才能引進適當的IT資訊系統，協助企業創造競爭優勢。

Identify Processes：定義主要流程，確定流程、組織及系統間的關係，並釐清相關負責與參與人員。

Prioritize Processes：主要流程定義清楚後，即可依據流程的重要性，排定建置的優先次序。2.Analysis&Design

Detailed Analysis：各項流程的As-Is（現有狀態）模型，和To-Be（未來狀態）模型的細部分析與規畫，包含人員組織規畫，系統（整體）功能確定與設定，系統整合需求，例外狀況種類的確認和因應處理步驟，以及績效評估的指標確認……等。

Solution Architecture：在To-Be與系統功能完成設定後，即可進而確立流程與技術的解決方案架構。

Visual Prototype：利用工具，建構流程雛型與User Interface 模型，作為需求確認的基礎。

3.Construction

BPMS Configuration：依據需求模型與技術架構，進行細部的系統配置，如流程的設計和組織架構資訊的設定。

Components Development：各項單元元件的建置，包含使用者介面等。

Integration：透過EAI、API、或Web Services等整合機制，與ERP、CRM、PLM……等異質系統緊密結合，協同發揮e化的效益。

Testing：為了確保系統運作的順暢、資料及流程的正確性，必須進行功能測試、整合測試，與使用者測試…等作業。

4.Deployment

Deliver：終端使用者的系統安裝與其教育訓練計畫和執行。

Enactment：系統正式上線運行。

Monitor：上線後，系統後續的運作與維護亦是十分重要，因此必須定期監控，蒐集流程執行效率的資訊，並觀察各項流程KPI（績效指標）的變化，以作為流程持續改進的依據。

客戶端人員參與是BPM成功的要件

由於策略性的BPM專案，旨在建立企業關鍵的IT應用系統，因此，為了專案執行成果能確實符合規畫預期，並能為各單位的使用者所接受與歡迎，有效的人員參與才能協助專案順利進行，並發揮預期的功效，以下列舉了此種專案所涉及的人員、團體，及其注意事項：

Executive Team：必須了解策略性BPM專案的目標是在提供全企業運作效益，因此，專案的成功有賴各地區部門的支持與合作。

Managers：必須了解策略性BPM專案支援跨部門的運作，不僅在專案過程中需要參加自己部門的相關討論，更有需要全力支援其他部門討論的準備，因為主管本身也有可能被指定為流程負責人，是亟需要其他部門的全力支持，否則流程設計與規劃難以順利底定。

Subject Matter Experts（SMEs）：一般為小組長之類的員工，對於執行同類型工作的執掌有最深的知識，同時對相同角色的員工有相當的影響力，因此對於流程中與該工作內容相關的細部規畫，能提出最有效的需求、建議、和所需克服的挑戰。

Employees：必須了解BPM專案的成果對自己工作的方式有何改變，提供什麼利益，信服而接受。

策略性的BPM專案的所涉及的議題不僅限於ICT資訊通訊科技，企業遠景共識與專案目標的建立、流程分析與設計、組織變革、人員抗拒等議題更增加了專案的複雜性與風險性，導入時必須慎選一位在溝通、領導及專業知識與能力皆適任的專案經理，帶領團隊成員、掌控進度，成功完成目標。此外，一般公司對於如何導入BPMS並不了解，因而有必要藉重外部顧問的專業知識，協助各階段的導入工作，此時「檢視軟體供應商與顧問公司是否有嚴謹且專業的導入方法論」便是企業不容輕忽的議題。

《作者簡介》劉海珊
超義科技BPM流程管理專業服務處副總經理，台大資訊學士，美國CMU資訊網路碩士，曾任職於美國AT&T Bell Lab、Broadvision資深顧問等職。在SOA、Web Services及BPM專案顧問服務有豐富的實務經驗。