英華達代工的產品從手機、條碼掃描機、喇叭、到數位音箱都有,不只客戶多、產品的屬性差異也大,面對這些多元的客戶與產線,英華達如何在既有IT基礎下強化生產系統,以彈性的IT架構來支援這些大規模生產,同時,CIO又如何打造高效率的IT團隊,善用既有資源?

因為產品屬性差異性大,英華達企業資訊處處長郭蕙梅表示,過去,英華達得為每個客戶、每個產品都開發一套新的生產系統,以符合不同產品的生產需求,但挑戰是,一旦負責開發的核心工程師離職,那套系統可能無人能接手更新、管理,「簡直是場惡夢。」她說。

不僅如此,經過她的分析,資訊部門的工程師花了6成以上的時間,只為了處理例行維運需求。而負責開發越多系統的工程師,需要處理的系統問題就越多,長期累積下來,造成這些工程師們越來越疲乏,產生一種負面的循環。

生產系統模組化,以物件導向概念開發

「不能在惡性循環中打轉,一定要找到一條新出路。」郭蕙梅在4年前下定決心要將生產系統模組化,改善現況。她認為理想的狀況應該是,工程師把產品生產系統交給使用單位後,就不需要再處理太多後續維運,可以將時間用來開發新系統或學習新技術,而要做到這樣有兩個前提,第一是系統介面容易操作,讓使用者能自行操作和管理,第二是系統穩定性要夠高。

郭蕙梅實現這兩項的關鍵是,重新以物件導向架構打造出一套各種生產系統需要的模組化功能平臺,將不同產品需要的功能都轉變成一個個可以重複使用和共用的功能模組。而每次開發新的產品生產系統時,只要重新組合現成的生產模組。

甚至,這套系統還可以讓使用者部門自行動手打造新的生產系統,只要由熟諳產品生產流程的資深員工,拖拉需要的生產功能模組,就能開發組合出符合該次產品生產需求的新生產系統,不需要開發人員再花時間來客制開發系統。

儘管當時英華達的開發人員大多不熟悉物件導向程式開發,但郭蕙梅認為:「不會就學,今天不做永遠都沒機會,一旦做了,能力就會慢慢培養起來。」郭蕙梅補充,她最不能接受的是在原地打轉,明明知道方向不對卻不願意跳出來做改變,儘管過程很多阻力,這些改變也一定要繼續下去。

整套模組化的生產系統在2012年9月開發完成後,開始分階段導入不同的產線,郭蕙梅先選擇正處於試產階段的產品開始採用新平臺,慢慢汰換掉舊的生產系統,她表示,目前有6成產線導入了模組化的生產系統,連最大訂單量的產線都完成了導入,她相信,其他產線的導入作業也不會有太大的問題。

她表示,採用物件導向概念開發的好處在於,開發新程式時可套用既有的模組,不需要重寫全部的程式,此外,當程式修改或變動時,其他相對應的地方也會連動改變,對工程師來說,系統維運或程式異動時更容易管理,不用一一修改每支程式。

另外一個好處是,她說,以前每一套客制系統的品質不一致,因為工程師的素質有落差,例如程式撰寫方式不一樣,或是經驗不足的人員往往沒考慮到更多細節,這些狀況都有可能導致客制系統上線一段時間後,開始發生問題。

為了降低這種因人而異的品質問題,郭蕙梅表示,最好的方式是改以模組化平臺的方式來進行,每個功能模組都指派最擅長的人負責開發,並落實平臺的版本管理,而每次版本變更時都有專人審查,只有特定授權人員才可以更動。她說,以往系統管理權發散,每個人都可以修改程式碼,難以進行管理,而改善的方式就是要收斂。

提供介面讓前端使用者自己設計需要的製程系統

不只生產系統的功能模組化,新的模組化平臺可以讓使用者部門自己來設計需要的系統,英華達資訊部門設計了一個用戶端程式,讓產線人員可以透過拖拉方式來組合自己需要的製程系統。她說,若使用者有新的需求,無法使用既有模組來完成所需製程時,就可以向資訊部門提出新模組的需求,資訊部門再評估要以現有模組來修改,或是開發新的模組。

郭蕙梅表示,惟有將更多系統維護甚至是部分開發責任,交給使用者,開發人力不會一直被牽制,才有辦法從事更多開發工作。

不過,英華達資訊架構要轉換到新的模組化平臺時,郭蕙梅認為,技術上的問題相對容易被解決,最大的問題還是人。由於轉換過程必須在有限的資源和時間壓力下進行,資訊人員仍舊會被既有工作牽制,一方面要維護現有的模式,同時又要開發一套更有彈性的架構,過程中阻力非常大,大家都想打退堂鼓。不過,在她的堅持之下,新系統順利開發完成並陸續上線,也都得到使用者的正面回饋。

然而,是什麼原因讓郭蕙梅可以不顧一切,堅持這些改變,她說,因為沒有IT的包袱,讓她更勇敢去嘗試,也比較能從管理面做考量,以效率為出發點。她也提到,整個IT團隊快70個人,其中專案團隊只有13人,其實人力很有限,為了讓這個小而美的團隊創造高價值,若是遇到比較不擅長的、或是委外來做成本更低的開發專案,都盡量採取委外,讓團隊可以更專注。

而像她這樣非IT背景的人,怎麼會跨進IT領域,甚至帶領整個IT團隊,郭蕙梅最初進到英業達集團時,是在研發部門做資料編輯,後來轉到業務部門,從助理做到產品開發的專案經理,1999年時公司剛好要導入ERP系統,讓她有機會當Key User,進而一路越陷越深,她笑著說:「當時覺得很有趣,也從那時候開始進入IT領域,回不去了!」

當時臺灣導入ERP系統的案例較少,英業達找新加坡的PWC顧問團隊來協助導入,而PWC來的顧問是印度人,由於不懂中文,郭蕙梅只好全程參與幫忙翻譯,卻因為這樣,讓她了解很多細節,她說,那時候覺得自己就像海綿一樣,不斷吸收ERP的相關知識。這項ERP導入專案後來花了1整年的時間,系統在2000年上線。

從市場去看需求,不能只看IT本身

另一個印象深刻的例子是,2002年時在因緣際會下,英華達接下了頂新康師傅在大陸的系統導入專案,由於當時康師傅的終端需求都仰賴業務,必須透過業務聯繫經銷商來了解訂單數量,但這個模式無法取得精確的數字,因此希望導入資訊系統來掌握這些訊息。

當時郭蕙梅是負責這個專案的專案經理,帶領13個人的團隊一起去中國,幫康師傅從評估、執行到建立整個專案。

郭蕙梅說,那是英華達第一次走出去,就到華北偏鄉接觸這樣全新的專案型態,跨出原本熟悉的製造業ODM、OEM專案,整個過程令她非常興奮,難忘。

而這次去大陸支援ERP專案的經驗,讓她體悟最深的是,要從市場去看需求,不能只看IT本身,她說,剛好本身不是IT背景,更能夠從使用者端出發思考需求,也較容易跟客戶溝通,說服他們。

郭蕙梅在2003年回到英華達,先協助將ERP從英業達切出來,將系統轉移到HP的資料中心,她說,當時兩邊性質不一樣,英華達訂單已經做到客製化,且訂單量在短期內衝高,因此她建議將ERP系統移出英業達,放在HP的資料中心。

她表示,當時英華達沒有夠水準的機房來營運ERP系統,也不容易培養維運人才,因此決定委外,仰賴專業的人來管理,這麼做可以不用隨時擔心系統當機,系統出問題時也有人做第一線處理,自己內部的人可以有更多時間去開發新的系統應用。

拉起工程師與使用者之間的防火牆來避免資源耗費

郭蕙梅說,這幾年近身觀察工程師,看到工程師習慣使用專業用語,跟使用者之間的溝通有斷層,需要有人在中間去媒合,但不只是建立溝通的橋樑,同時,也需要一道防火牆。

如果沒有這道防火牆,工程師一接收到新需求就開發新系統,會造成非常多的資源耗費,因此她對專案團隊的要求較多,每次遇到新需求,一定要先仔細分析,審視內部是否有可用的系統或模組,不要重複開發,浪費既有的資源。

對於內部的IT團隊的管理,郭蕙梅說,原本英華達的IT部門只有開發團隊,沒有專案管理的機制,後來她成立系統流程部(System Process,SP),以專案性質來運作,每個專案都會分配負責人,也會去評估新專案或新技術。

以據點、功能2個向度出發打造IT團隊

郭蕙梅用矩陣式的設計打造英華達的IT團隊,並從兩個向度來管理。所謂的矩陣式設計,她說,將IT團隊從兩個向度畫分,一個以據點區分,一個以功能面區分,各據點的主管負責人員行政管理、人員招募及對外溝通,並協助各個功能。而功能則分為PM、SP、ERP,每個據點都有同樣的功能,同個功能再跨據點來整合資源。

她說,這麼做的好處是,整個過程一直在收斂、聚焦,現在英華達的IT團隊每周都會進行專案回顧的會議,而會議成員就是各據點的主管和各功能主管,大家一起評估各項專案需求,以達到最高成效。

目前比較少看到其他公司使用像英華達這樣的方式來管理IT。但她表示,企業IT最終一定要集中化管理,因為風險點越多就越難管理,必須不斷收斂、整合,而她就是以這樣的觀點去改造系統、團隊跟組織。

 

英華達企業資訊處處長郭蕙梅表示,企業IT最終一定要集中化管理,因為風險點越多就越難管理,必須不斷收斂、整合。

 

公司檔案

英華達

●  公司地址:新北市五股區五工五路 37 號
●  網址:www.iac.com.tw
●  成立時間:2000年
●  業務介紹:手持式裝置,網路通訊,雲端載具相關產品之設計生產製造商(OEM/ODM)
●  員工人數:約2萬人
●  董事長:張景嵩
●  總經理:何代水

資訊部檔案

●  資訊部門名稱:企業資訊處
●  資訊部門主管職稱:處長
●  資訊部門主管姓名:郭蕙梅
●  直屬主管:總經理
●  資訊部門人數:69人
●  每年IT預算:1.2億元

IT部門大事紀

●  2000年:導入博格Flow Engine,自行開發相關表單及Web系統
●  2004年:導入PLM系統
●  2005年:從母公司英業達將ERP系統切割出來,以委外代管
●  2005年:導入e-Procurement系統
●  2007年:導入SAP HR系統
●  2012年:導入生產系統模組化(FIS Framework)
●  2014年:BYOD應用導入,IAC App應用上線,虛擬化機制完成


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