以系統化服務創新，打造更多魔法團隊

美國《商業周刊》形容宏達電的Magic Lab：「一群對創新執著又飢渴的人，撼動了全球智慧型手機市場。」在這座由「總巫師（Chief of Innovation Wizard）」、「工程巫師（Engineering Wizard）」、「魔術師（Software Magician）」組成的魔法世界中，催生了全球第一支觸控式螢幕手機，也產出與世界創新先驅蘋果iPhone短兵相接的阿福機與鑽石機。

門禁森嚴的Magic Lab裡，有不同形狀的桌子、彩色柱子以及模型玩具。柱子上掛了白板，用白板筆或便利貼記滿了天馬行空的點子。「巫師」和「魔術師」在每一次動腦會議中，不斷激盪出有潛力改變世界的創意。會議主持人不是正襟危坐地宣讀議程，而是透過各種遊戲鼓勵大家盡情發揮。當然，不是每個瘋狂的主意，都能變成生意。「創意」（idea）要成為「創新」（innovation），進一步為公司帶來獲利，必須通過嚴格的檢視，倘若不可行，便會遭到丟棄。

宏達電Magic Lab的精神，與資策會「服務體驗工程」（Service Experience Engineering，SEE）方法論頗有異曲同工之妙。SEE由資策會主導研究，與學界合作延伸並加以推廣，盼能將工程化創新方法導入企業。其內容分為三大階段：

第一階段：趨勢研究（FIND）

觀察大環境發展趨勢，找出消費者需求及潛在商機，有條理地尋覓、蒐集、過濾新想法，以期產出成功機率高的服務創意。

第二階段：服務價值鏈研究（Innovation Net）

本階段分為「產業價值鏈研究」及「服務塑模」兩個步驟。一旦開發出新的服務產品及交易活動，便可能產生新的產業價值鏈，涉及不同的參與者。因此第一步驟「產業價值鏈研究」須界定該價值鏈涵蓋哪些企業，描摹出創新服務的雛形。第二步驟的「服務塑模」，可謂服務體驗工程中最有趣的部分，主要工作包括「服務體驗需求洞察」及「服務設計」。

「服務體驗需求洞察」先要組織一支融合跨領域人才的洞察團隊，透過各式各樣的觀察與訪談，了解目標消費族群的行為模式、產品需求以及可能碰到的問題。接下來，服務發展團隊會透過「故事劇本法」（Storyboard），將洞察過程中得到的素材整理成情境故事版，以故事形式呈現使用者的服務體驗情境。召開腦力激盪會議時，團隊成員可進一步採用「實境演出法」（Informance），亦即information與performance的結合，將情境故事版的內容表演出來。交換了資料及想法後，有一道不可或缺的手續──「需求收斂」。團隊成員把使用者需求用便利貼記下，貼在牆上或白板上，進行篩選及分類，並取得團隊共識。宏達電Magic Lab的動腦會議，即可視為「服務塑模」諸多步數的實踐。

「服務設計」則利用技術性工具（如先前在文章中介紹過的QFD、卡諾模型等），設計出三種模型：「服務產品模型」（Service Product Model）、「服務流程模型」（Service Process Model）及「服務資源模型」（Service Resource Model），作為日後推動創新服務的依據。

第三階段：服務實驗（Design Lab）

創新服務正式進入市場前，必須經過測試，以免上市後才發現問題重重，造成資源浪費並影響企業形象。SEE提出「生活實驗室」創新系統，以實際生活環境為場景，研究受試者的參與、使用狀況，測試服務設計成果，進行必要的調整及改良。服務實驗的工作，可分為「概念驗證」（Proof of Concept，POC）、「服務驗證」（Proof of Service，POS）及「商業驗證」（Proof of Business，POB），驗證某服務概念之可行性與商業價值。

宏達電用Magic Lab將創意璞玉雕琢成無限商機，帶給使用者不同的服務體驗。然而，創新不只是大公司的專利，而是人人都該修練的功夫。SEE方法論宛如一本祕笈，傳授了系統化創新心法。若能有效導入企業，必將打造更多魔法團隊，提升臺灣創新競爭力。

作者簡介：
曹承礎─國立臺灣大學管理學院教授兼副院長
美國伊利諾大學電腦科學博士。曾任職於美國噴射推進實驗室，曾擔任臺大EMBA執行長與 Global MBA總召集人，及臺大資訊管理系系主任兼研究所所長。