臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪表示,IBM轉型服務公司的第一件事情就是要將產品品質標準化,專案管理和WBS的拆解,都有助於達到品質標準化的目的。

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第二屆PMP標竿企業第一名的臺灣IBM,將近1,800多名的員工中,考取PMP證照的統計數字是180人,而臺灣IBM擔任專案經理職位的員工也超過180人。

臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪表示,對於轉型成服務公司的臺灣IBM而言,專案管理的訓練與素養是專案經理的基本能力,但如何在這樣專案管理的過程中,落實更多專案管理的手法,例如落實WBS的拆解,則是臺灣IBM在面對要求越來越嚴格的客戶滿意度時,必須要更徹底自我要求的指標。

WBS就是要寫下來、不能心存僥倖

臺灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪表示,IBM轉型服務公司的第一件事情就是要將產品品質標準化,專案管理和WBS的拆解,都有助於達到品質標準化的目的。

臺灣IBM近年來已經轉型成服務公司,服務產品化的目的就是讓銷售容易。蔡智豪表示,當所有的服務都產品化,為了要讓無形服務能品質標準化,第一步就是要把專案管理的原則規範制訂明確,才能做到服務產品化。

當規範標準制訂出來,接下來看的就是落實的程度。拆解WBS是所有專案經理的必備能力,但蔡智豪說,落實WBS拆解最難的關鍵確是「寫下來」這個動作。尤其是越資深的專案經理往往負責更大的專案,但這些資深經理有時候卻會仗著經驗老道,不願意把WBS寫下來,這也讓IBM和客戶面臨更多無形的風險。

WBS的寫下來不見得是白紙黑字,也可以用系統或Excel輸入,只要專案經理偷懶,複製之前的WBS範本而沒有針對不同專案作客制化的修正,平常或許缺乏檢核的機制,但一旦專案出現問題時,「有沒有真正的拆解過WBS並遵照WBS執行,此時便見真章。」蔡智豪說,因為有照著WBS做的專案經理很容易馬上發現問題點在哪裡;反過來,只要專案經理只是把WBS放在電腦裡參考用,只要專案一出問題,專案經理一定找不到問題出在哪裡。但他坦言,等到出了問題才發現專案經理並沒有落實WBS,造成的後果往往很嚴重。

臺灣IBM明文規定,只要是擔任專案經理,不論在公司行政位階多高,自己寫WBS是所有專案經理的基本動作。

合約簽訂前後,用WBS釐清範圍和估算成本

WBS在IBM有兩段的應用。蔡智豪表示,一個是在簽約前,跟客戶溝通服務時,用WBS來界定專案範圍、時間和成本。

比如要一個教育訓練,在WBS要拆成多少次的課程、老師的要求,對於估算教育訓練的成本有影響,就用WBS來溝通。要跟客戶談服務時,如何把服務具象化,控制專案的執行範圍,視同更高階的工作說明書(SOW)。蔡智豪說,希望透過WBS,釐清重要的細項工作、不要遺漏。

再者,WBS的應用就是合約簽訂後的專案管理,主要在於人力成本的估算。他說,當WBS列的越詳細,人力成本的估算會更精準。

WBS合約前和合約後的WBS拆解作法,有一點相反。他指出,合約前,WBS拆解由下而上,希望清楚細項的活動要什麼,細部工作談到實質內容。但合約後則由上而下,會要求專案經理WBS必須滿足百分百原則。蔡智豪說,WBS拆解項目可以多,除了補工作說明書(SOW)的不足,也確保WBS由上而下工作沒有遺漏。

落實WBS拆解的困難處

蔡智豪表示,IBM要求專案經理在專案啟動的第一天,就必須完成專案的WBS,就是希望讓專案經理在第一天就能把整個專案看透透。但是,因為資訊服務業有許多各自獨立的領域,許多專案經理也非全才,看到不會拆的WBS,找不到合適的人協助拆解或者是偷懶,都是WBS拆解不落實的主因。對此,蔡智豪說,IBM為了培養專案經理的深度和廣度,除了要求所有的專案經理都必須精通一項產品服務外,也希望藉由支援不同專案的經驗,培養橫向發展的能力。

此外,蔡智豪為了鼓勵專案經理「寫下來」的習慣,近年來在開會時,都要求同仁只能抄筆記、不許帶電腦。這樣的成效或許緩慢,但蔡智豪希望,藉由潛移默化,讓寫下來這件事情,不要成為IBM專案經理能力上的缺陷。

 

IBM的WBS參考範本

(看大圖)

 


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