IT產業如何看待金控商機？

銀行、證券、保險等金融機構合併以後，衍生的商機有多大？根據統計，2000年全球金融服務規模，就有1.625兆美元。全球金融服務市場規模，足以買下19家去年營收845億美元的IBM。反觀臺灣，金融控股法通過以後，背後衍生的商機將到達1000億美元，金控公司儼然成為新寵。

在2002年各家公司專注的垂直產業中，「金融業」彷彿是待宰的肥羊，被各家IT猛虎監視著。金融與IT掛勾？因果其實有跡可循。世界各國的金融產業，幾乎是跟隨IT進展的腳步前進。從過去單一銀行運作，到ATM提款機、資訊亭（kiosk）問世，再到網路銀行，都與IT腳步不謀而合。

IBM金融事業群商業價值機構總監Vik Lund認為，金融整合的目的在於追求綜效。即便自1999年以來，全球景氣環境不佳，金融業的投資報酬率仍有3.5％的年複合成長。取經美國，三大趨勢現形

Vik Lund從17年金融產業經驗中歸納出三項金控趨勢。

首先是傳統金融產業基礎建設的變化，企業開始尋求成本的降低。以目前各家金控公司的IT建置來看，就是整合（consolidation）。不論是原本銀行、證券、保險的產品、通路，都必須整合為單一的窗口，藉此產生綜效。

第二個趨勢是重新開發既有客層的價值，從既存的客戶身上，汲取出更新的資源與營收。IBM金融事業群陳界銘表示：「金融公司建置資料倉儲（data warehousing）、客服中心（call center）系統以後，就算具備客戶關係管理（CRM）嗎？整個大環境發展似乎不像看起來的這麼簡單。」

第三個金控趨勢，將會與Internet有關。不論是所謂的行動商務，或是網路銀行，都是從網際網路的發展延伸出來。相較於之前從既有基礎建設、客戶汲取商機的作法，Internet被Vik Lund喻為「新經濟的機會」。清楚定位，借鏡西風或東瀛

金控機制還沒在消費者身上發酵，後端整合的商機已在原廠間喊得震天價響。在全面性的解決方案與單一、垂直利基市場兩種模式中，IBM選擇全面性的解決方案。「耕耘狹窄的利基市場，不是金融公司也得做！」陳界銘接著說：「金控公司絕對需要一個網網相連的核心帳務系統。」

舉個例子來說，目前各家金融機構幾乎已經建置完成帳務系統、安全機制，但是銀行、證券、保險各建置一套，就是資源的浪費。

IBM給臺灣金控公司的建議是，首先要清楚客戶在哪裡？要做什麼事？接下來才依據這樣的前提做IT建置、整合。以目前美國、日本兩大經濟體分析，美國金控公司偏向做大市場；而日系金控公司則傾向降低成本。

根據統計，臺灣在未來5年，將因為金控公司的整合成型，金融機構由21家縮減為5～6家。臨近的日本，目前也是維持5家金控公司的規模。投資回收，2～3年見真章

金控公司應該如何看待IT建置？陳界銘說：「臺灣金控公司不只要穿著衣服改衣服，還要能夠一邊跟對手賽跑！」Vik Lund則認為：「只要一天沒有確定市場方向做整合，投資與回收的鴻溝就沒有填滿的一天。」

以美國經驗看來，各家金融機構投入IT建置的比重約18～20％。根據IBM在日本的導入經驗，大約2～3年後就能回收。如果以日本UFJ金融集團的導入經驗，3年間投下的1580億日圓，5年就可省下1050億日圓的成本。「雖然初期的投入驚人，但回收不見得微薄。」陳界銘說。

看在Vik Lund眼中，臺灣金融發展確實有機會，但是不是會因為WTO而出現國際化？這一點他倒不敢肯定。不過，可以確定的是，還沒學會爬，沒辦法學飛。以金融服務的特性，還是得先提升當地客戶的滿意度。「在臺灣賣更多的產品、服務，才是金控公司的優勢。」Vik Lund說。

根據資策會市場情報中心（MIC）估計，2001年臺灣金融業有300億商機，在接下來的金融整併中，將會衍生每年IT設備30％的汰換。要有一套運作順暢的整合性金融IT架構，Vik Lund說：「至少得花18個月！」