臺北榮總新竹分院在導入準備期,建置了平行測試環境,透過在封閉環境中設置數十臺主機,來模擬、測試新系統功能。(圖片來源/臺北榮總新竹分院)

臺中榮總打破醫界紀錄,以1個月上線1家的速度,成功將龐大的醫療資訊系統(HIS)導入全臺12家分院。能如此快速的關鍵之一,就是3家種子分院的幫忙。

其中,臺北榮總新竹分院更是關鍵,它不僅是北區種子醫院,更是承先啟後的推手。新竹分院匯整了3家先導分院的痛點,連同總院與上級溝通,獲得關鍵3個月緩衝期,來優化系統、打造新環境一鍵安裝包,大幅降低後續分院的導入困難度,也減輕後導分院來回溝通的人事成本。

不只如此,北榮新竹分院更派出上百次人力、近千次遠端通訊,發揮種子醫院能量來支援臺北榮總6家分院導入,幾乎以1個月上線1家的速度完成工作。

資訊五虎將,分工打基礎

這一切的展開,就從組織規畫開始。「組織,是決定結果的重要元素!」臺北榮總新竹分院院長彭家勛指出,自家醫院之所以能成功導入中榮龐大的HIS、再把這套成功經驗擴散出去,是因為有動員全院、「實力堅強的資訊五虎將。」

這五虎中,最先出場的是基本代碼與設定檔盤點小組和計價收費盤點測試小組。這兩組分別由藥劑科主任和醫企室主任帶領,負責盤點院內各種代碼,如計價碼、檢驗碼、物料碼、藥品碼等,以及計價相關代碼如收費碼、折扣優惠等。他們的工作,還要確保新系統正確產生資料。

有這兩個「扎馬步小組」打好基礎後,就輪到整合測試小組和系統上線小組這兩虎出場。

整合測試小組由護理部主任管理,負責盤點院內代表性案例,並在新系統中進行測試。系統上線小組則由資訊組組長帶領,負責各種系統上線準備工作,包括安排、調度人事時地物等資源。

特別的是,北榮新竹分院資訊組清一色都是資管碩士,也是彭家勛自豪的地方。因為這些高素質夥伴在新竹分院尚未展開導入工作前,就先參與前兩家先導分院的上線工作,更不斷與臺中榮總學習新系統架構,並利用這些經驗,來與臺中榮總優化系統。

但,系統導入不可能一帆風順。遇到挫折該怎麼辦?

這就靠他們的最後一虎:情緒安撫小組。這組由社工室主任帶領,負責系統上線時,病人和家屬、院內員工的情緒安撫。必要時,他們也負責對外的新聞處理工作。

研讀武林秘笈,分3期展開導入

於是,北榮新竹分院展開系統導入工作。首先,他們研讀了「中榮費盡心血寫出的武林秘笈,」也就是系統導入工作項目表。這個表將導入工作分為前置作業、導入前、導入中和導入後4大類,裡面細項林林總總加起來,幾乎半百。

但彭家勛把這4大類工作,重新區分為前置期、導入期和完成期3大類。前置期的重點在於人員訓練、系統建立和設備採購,諸如編碼整合、設備安裝測試都是這期的工作;此外,北榮新竹分院也早在導入前半年,就派人至第一個上線的種子分院(中榮嘉義分院)和先導分院(中榮埔里分院)來學習導入經驗和新系統操作。

再來就是導入期。這期重點在於教育訓練、平行作業環境建置、舊資料轉檔和新舊系統問題解決。他們也在上線前短短兩周內,完成上百個平行測試案例。

於是2019年8月1日凌晨0點0分,中榮HIS正式在北榮新竹分院上線。這也意味導入工作進入最後階段:完成期,得通過檢核資料和帳務正確性這一關。

停下腳步重審系統,開發新環境一鍵安裝包再出發

但這一期,是彭家勛眼中最關鍵的一期。因為,北榮新竹分院至此已累積了不少新舊系統轉換痛點,前兩家先行上線的嘉義分院和埔里分院更是如此。

他認為,這些痛點的存在,表示導入工作尚未完成。他也在該年8月的退輔會檢討會議上,點明系統仍不穩定、導入尚未完成。他解釋,系統導入完成意味著,檢核和帳務資料至少達到99.9%的正確性,但已上線的3家分院都還未達標。

對此,退輔會也決議3個月緩衝期,將預定9月上線的高雄榮總種子分院(臺南分院),延遲至12月。這時,臺中榮總聯手北榮新竹分院和其他已上線分院,利用這段時間來優化系統、調整功能。

到底,分院導入新系統為何這麼痛?

這是因為「新環境的設定與新舊系統介接的衝突。」彭家勛指出,由於臺中榮總HIS是在新架構下開發,分院IT系統架構多為老舊,所以在新環境中,會不斷遭遇難以預期的困難。

對此,新竹分院透過不斷學習中榮新架構、重整3家分院上線作業和除錯經驗,開發出一套IT系統相容性元件,也就是「新環境一鍵安裝包」,來解決後導分院的新舊系統安裝問題。

不只如此,他們還將自己解決新舊系統衝突的經驗,打造成一套經驗分享包,將寶貴的經驗傳承給後導分院。這個分享包涵蓋新系統與既有周邊系統(如PACS、LIS)的資料拋轉作法,還有伺服器相關設定、HIS內權限設定分享、相關報表寄送,以及常見的問題解決方式建議,為的就是要讓後導分院無痛導入。

在這個階段,新竹分院和臺中榮總還進行了一項浩大工程,也就是重新開發程式來產生臨床必要報表。彭家勛指出,這些臨床必要報表,是分院新HIS是否成功上線的指標,其中,醫師獎勵金的核算與發放更是重要。由於臺中榮總核算方式異於分院,且每間分院又存在小異。

因此,新竹分院與臺中榮總歷經數月密集討論,終於理出一套方法,透過新竹分院的原始資料庫語法和計算邏輯,共同開發醫師獎勵金核算與發放的專屬程式,給予其他分院使用。

因此彭家勛直言:「這3個月非常重要,」因為8月上線的新竹分院,直到11月底才成功稽核所有項目,「這才代表中榮和新竹分院開發的系統,終於完成、趨於穩定!」

發揮種子醫院力量,派遣數百人次過南橫、過雪隧來支援

至此,北榮新竹分院未停下腳步,反而馬不停蹄展開協助工作,支援6家臺北榮總分院的上線工作。這6家分院包括鳳林分院、員山分院、臺東分院、蘇澳分院、玉里分院和桃園分院,多半坐落於狹長的東半部。

這場支援工作有3大部分,包括接待分院訪問、親自到院支援,以及後續遠端通訊支援。他們印象最深刻的是,親自派出數十人次,到員山和蘇澳分院支援。彭家勛回憶,當時,同仁無數次地驅車過南橫、過雪隧,來到遠在東部的分院;但這些距離,怎樣也澆不熄他們的熱忱和使命感。

這段期間,新竹分院花了近40天、約百人次到6家分院協助,而透過通訊支援的次數,更高達900多次。

在這些努力下,他們自2020年5月開始導入第一家分院,以幾乎每月上線1家分院的速度,到11月完成最後一家臺北榮總桃園分院的上線工作。彭家勛期望,未來要持續以總分院合作精神,來發展榮總體系的智慧醫療力。

 北榮新竹分院重點作法 

1  簡化導入工作分類

 2  資管碩士級導入人力

 3  歸納3家先導經驗解決問題

 4  遠距視訊大量人力支援各分院導入

資料來源:臺北榮總新竹分院,iThome整理,2021年2月

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