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中國信託在金控端,組成了一個10人的敏捷教練團隊,就是要將敏捷文化徹底落實到整個金控與各子公司。這個敏捷教練團隊,會在金控旗下的子公司有敏捷需求時,常駐到子公司負責訓練與帶領敏捷方法,包括敏捷的開會方式、業務敏捷、怎麼開工作坊、PM如何協調等,直到敏捷在子公司團隊能運行。

中國信託金控技術長賈景光表示,敏捷最難的是工作習慣的改變,人的心態要變敏捷精神,得要靠專案歷練。所以,賈景光要求旗下子公司必須擁抱敏捷,每個IT團隊每年必須有一定比例專案採用敏捷,但他同時也適當放權給子公司的資訊長,容許一、二個採用敏捷方法的專案,可能面臨失敗或延後時程的情況。他認為擁抱敏捷需要時間,得接受團隊因嘗試新方法而出現挫折,甚至初期採用敏捷反而速度變慢的過程。

不過,也不是事事都需要敏捷,而是要挑選議題。賈景光提到,並非所有專案都適合敏捷管理,建議在面對客戶通路相關的專案上,較適合採用敏捷管理,因為客戶體驗的期望每天都在變,所以,金融業必須快速反應客戶需求,錯了就趕快調整,在最快的時間內提升客戶體驗。

中信的敏捷不是喊喊口號而已,去年4月,中信銀推出的行動銀行App Homebank專案,就是採用了敏捷開發模式,他們組織了一個共110人的敏捷開發專案小組,由銀行IT人員、平臺規畫人員、業務需求PM、開發廠商等成員混編而成,並先採用Design thinking的概念,以客戶同理心的角度去思考應用情境,過程中訪談了70多位銀行客戶,最後把關鍵使用者分為五類情境,再依不同情境設計應用。

而採用了敏捷開發的方式,也讓應用系統上線後,隨時收集客戶的意見,以幾個禮拜的速度改版,儘速修正客戶體驗,而不像過去得等半年、10個月才會改版一次。此外,賈景光也強調,敏捷文化要真正成功,不能只是IT導入敏捷,得從業務授權,甚至開會方式都要一起改變。中信銀的敏捷不只導入IT開發,還授權前線單位,當收到顧客反應的訊息,前線單位的主管就能決定修改,讓修正的速度加快。

賈景光提到,這樣的敏捷團隊是一條鞭式地共同承擔責任,只要在每日站立會議中列出的客戶問題,所有成員就會趕快分頭執行修改。而Homebank行動銀行這個專案,也在敏捷管理的模式下,達到了94%客戶滿意度。不過,賈景光坦言,中信敏捷文化還在醞釀中,甚至還需一段長時間才能改變,但一定要先有擁抱它的心態。

 


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