來自臺灣的SAP矽谷設計創新中心總監段岱佳,率著團隊利用Design Thinking的方式,協助企業將內部系統做客製化的設計與呈現。她的團隊就像一支醫療團隊,幫企業把脈診斷問題,並協助企業進行數位轉型。

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MIX 2017

新科技推陳出新,衝擊舊有產業的商業流程、生態系。為了不被市場所淘汰,許多企業都正積極尋覓數位轉型的解方。SAP美國矽谷設計創新中心總監段岱佳就指出,企業數位轉型的秘密武器,就是設計思維(Design Thinking)。

「Design Thinking可以釐清企業現有的問題,用設計思維或設計師的思考方式幫企業把脈,了解他脈象裡哪一塊虛、哪一塊實,我的團隊再告訴他們用什麼方法調理起來最好。」段岱佳形容Design Thinking對企業的重要性與魔力。而她的團隊就宛如一支醫療團隊,幫企業把脈診斷病灶,他們最近就利用Design Thinking的思考方式,協助聯發科完成一項KPI 儀表板系統(KPI Dash Board)的開發,去年底正式上線使用。

段岱佳出生在臺北,臺大電機系肄業後選擇赴美,分別在馬里蘭大學與史丹佛大學完成學士與碩士的學位,在SAP曾經是撰寫程式碼的IT人,後來任職產品經理。她在創新設計年會MIX 2017上分享她所領導的設計創新中心(Design and Co-Innovation Center,DCC),自2013年設立以來,輔導了全球上百家企業進行設計創新,提供Design Thinking的顧問服務。

「我們協助企業內部系統的客製化設計與呈現。」她特別強調「Co-Innovation」一詞,就是跟客戶以緊密地合作方式,「共同」進行創新。

然而,創新並不能僅是紙上談兵,她表示,創新是創造力乘上執行力的展現。她指出,DCC是以發現(Discover)、設計(Design),以及落實(Deliver)的3個D,作為企業創新的流程,用這個流程協助企業內部系統化繁為簡,完成簡單易用的視覺化呈現。

段岱佳說明,在發現問題的過程中一定會發散,先針對每一個面向,進行360度的全方位研究之後,再收斂出一些主題,就能進行下一階段的設計發散思考,嘗試各種可能設計方案,然後再收斂結果。

最後才是落實與測試。「開發的過程中當然可以走回頭路,失敗是被容許的。早一點失敗才能快一點成功。」她表示,她與團隊是以敏捷(Agile)的方式進行開發,例如最終的落實(Deliver)階段,必要時,團隊會不斷進行前後的設計微調。

SAP矽谷設計創新中心以發現(Discover)、設計(Design)以及落實(Deliver)的流程,花了1年半的時間協助聯發科完成客製化的KPI儀表板,供財務、銷售與供應鏈部門的員工使用。(圖片來源/SAP)

用設計思維助聯發科客製化KPI Dash Board

臺灣的IC設計龍頭聯發科也找來SAP的設計團隊,想對舊的商業智慧系統(Business Intelligence,BI)進行優化。段岱佳表示,首要釐清企業需求,進行發現(Discover)問題的部分。

「到新竹之前雙方已經花了兩個多月在電話上溝通過無數次。」例如,一開始聯發科想把公司所有的KPI全部納入系統中,段岱佳直言這樣不可行,要求聯發科先進行優先順序的排列。

在第一階段,要先了解問題的範圍(Scope),並且做360度的深度研究,決定只留下哪些關鍵的系統使用者需要參與後續的工作坊。

最後,聯發科選出關鍵的20個KPI,並且瞄準3個內部用戶群,包含財務、銷售與供應鏈部門。根據這3個系統的用戶群,各自進行1天的Design Thinking工作坊,最後再花一天,進行3個用戶群的整合工作坊,將他們所共同使用的KPI再一次綜合梳理(Synthesis)。

接著,DCC團隊會分別與主要的一級主管進行一對一的訪談,徹底釐清聯發科每一位內部使用者的需求,「一級主管不可能有時間參加工作坊,但是他們的意見非常重要。」她強調必須要把設計的草圖、構想與一級主管進行溝通,讓他們也有參與的管道。

再來則是Design階段,段岱佳的團隊和聯發科約花了3個月,先定義資料結構、資料模型、資訊架構等。最後才完成一個互動的雛形以及真正的視覺化設計。

尤其,「同一個KPI有3個用戶群使用,但不可能同樣的KPI寫3種不一樣的模式,要整合所有用戶的需求。」段岱佳指出,此時就要精準地定義資料架構,並且設計一個介面,讓3個用戶群,可以各自看到他們所需的資料、回答他們的問題。利用一個初階的篩選器(Filter),讓不同用戶群登入就轉到屬於他的預設介面。段岱佳表示,不能只是丟資料給用戶,而是要針對需求進行客製化,其中更需要經過複雜的設計。

「設計階段之後,技術顧問團隊才接手進行開發,重新建立資料模型,整個開發測試到上線前後又花了一年。」段岱佳指出,就連最終的Deliver階段,SAP的團隊也要持續參與,進行設計的微調。例如,有些設計到了實作時才發現需要花很多時間,或是事後維修困難等,此時就需要回到設計階段,利用敏捷開發的方式,不斷進行修正。

利用Design Thinking方法完成的KPI 儀表板,耗費約1年半的時間,進行發現、設計與落實,並且正式在去年底上線。目前,聯發科內部約有200人用來輔助即時的決策。聯發科導入SAP HANA,透過記憶體式資料庫(In-Memory Database),來提供更快的存取速度,讓KPI 儀表板可以取得最即時的資料。「過去可能需要花幾天的時間撈資料、寫報告,現在只需幾分鐘即可完成。」她補充。

替企業問診把脈的設計師

「Design Thinking工作坊的產出並不是我幫你完成一個UX的專案,而是能夠系統性地找出企業的需求,訂定Roadmap,告訴企業該在什麼時候做什麼事。」段岱佳表示,假設有客戶想導入最新的雲端產品,想利用Design Thinking工作坊來釐清對企業的影響與重要性的所在,「但這不僅僅是IT部門的工作,也不能單靠IT部門進行決策。」

因此,假若想導入雲端CRM系統的企業,段岱佳所帶領的團隊,就會量身打造一個專屬的Design Thinking工作坊,邀集關鍵部門,如銷售、客服中心一同加入。「用Design Thinking的方法,讓他們有一個開放式的平臺進行討論。」段岱佳說明,重點在於達成各部門成員的共識。過程中,由這些關鍵部門自行發想、投票,決定重點。最終,再由SAP的設計團隊協助,擬定企業的轉型時程。

段岱佳表示,很多企業正面臨數位轉型的瓶頸,利用設計思維,或改使用設計師的思考方式,確實可以釐清企業的問題,就如同醫生把脈,摸清楚內部哪裡有問題,再協助企業調理體質。

然而,談了許多企業的使用者體驗(Enterprise UX),又該怎麼具體衡量效益?段岱佳表示,UX協助企業達成的效益,確實可以量化。假設一張訂單的流程從2分鐘簡化成1分鐘,平均每天每人可處理100張訂單,而這家企業全球有100個員工在做訂單處理。這樣,一天就可以省下1萬分鐘,若以此再乘上工資,就是這家企業使用一個好的UX系統可以省下的具體金額。

當系統簡單易用,上訓練課程的時間就可以大幅縮短;甚至,出錯率也降低,企業的時間、金錢成本都可以因此大幅降低。

不過,UX也有無法衡量的部分,例如「員工因為有好的使用者體驗,所以上班比較快樂。」這類的隱性效益。

談及她心目中何謂理想的UX設計,段岱佳引用了源自德國Bauhaus的知名口號:「Form follows function.(型隨機能)」她認為,「除了漂亮、美觀外,也要遵循實用性。我們的工作就是要提供美麗的外觀,同時也要符合它的功能。」她表示,這句經典標語,就掛在SAP的矽谷設計創新中心裡,提醒設計師美觀與實用兩者兼備的重要性。


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