創新的第三種選擇

過去的家巧依（Homejoy）似乎是個顯而易見的贏家，這個前景看好的平台負責媒合顧客與專業清潔人員，範圍涵蓋美國、加拿大、英國、德國的三十五個城市，為首購顧客提供單次清潔十九美元的價格，而其他平台提供的清潔服務要價八十美元以上。拜低價策略所賜，家巧依公司的客群快速增長，募集到四千萬美元的鉅額資金。

創辦人運用這筆資金，做出雄心勃勃的轉變。家巧依公司的業務範圍不再侷限於清潔服務，而是拓展到其他居家服務，例如水電修繕工作，得以在既有的顧客上增加營收機會，這個策略看起來不可能會失敗。

然而，這個策略卻以失敗收場，實際上根本就是一敗塗地。

結果發現，低價策略一開始會吸引到很多顧客，卻也會導致利潤率降低、獲客成本提高。家巧依公司的顧客當中，會變成回頭客的顧客不到兩成。

此外，家巧依公司很難留住穩定的清潔團隊，很多清潔人員在其他地方找到更好的機會，或者逐漸不滿公司政策，於是紛紛離職。

家巧依公司轉而提供其他居家服務，反倒造成問題惡化。雖然這樣的轉變是為了分散營收來源，以便跟便利（Handy）、任務兔（TaskRabbit）、圖釘（Thumbtack）等平台一較高下，但是家巧依的品牌定位與品質控制卻因而遭到削弱。

家巧依公司提供其他服務並拓展服務地區，最終無從解決核心問題，反倒淪為干擾因素。此外，該公司採用的低價策略禁不起時間的考驗。這一切導致該公司最終倒閉。

組織的重心腳是重中之重

家巧依公司的故事突顯了一點：要是沒有切實可行的差異化特色，貿然進行重大的轉變，就會引發莫大的風險。家巧依公司認為，業務範圍擴大到多個新領域就會創造利益，卻沒注意到核心業務尚未禁得起時間的考驗。因為公司看不到真正重要的事物，採納更多的變革反而只會加快衰落的速度。

我之所以闡述家巧依公司的故事，是因為他們的困境正是所有人面臨的困境：我們應該以自身的成功為基礎嗎？還是要去探索嶄新的領域？

我們來比較一下家巧依公司與西班牙首屈一指的折扣零售商「梅爾卡多納」（Mercadona）超市的做法。兩者都採行低價策略，但梅爾卡多納超市把低價視為優勢，選擇加倍投入低價策略，並未探索新的機會。

2008年，金融危機爆發，梅爾卡多納超市不像許多公司那樣減薪裁員，反而運用了這些年來跟員工培養的關係，鼓勵勞工找出其他非勞力方面的節省成本方法。在這種做法下，成本價格降低達10%，同時員工的投入度也獲得提升。梅爾卡多納超市的市占率最終從2008年的15%增長至2012年的20%。這種做法不僅促使服務與生產力獲得提升，所產生的益處更能延續到金融危機平息許久之後。

梅爾卡多納超市的做法截然不同於競爭對手；其競爭對手減少工資與工作時數，往往導致分店維護不善、對顧客服務欠佳、員工不敬業、品牌弱化。

梅爾卡多納超市並未投入新的領域，反而加倍投入低價的差異化。他們沒有冷漠對待員工，反而透過教育與交叉訓練的方式，投資在員工身上。

家巧依公司原本可以改善他們跟工作團隊的關係，不要苛待工作團隊；他們原本可以加倍投入既有的商業模式，運用廣大的、對價格敏感的客群。然而，該公司忽視既有的問題，聚焦於新的投資，這樣的分散投資最終造成重心失焦。

家巧依公司把業務範圍拓展到新的地區並提供多種方案，這種做法可以稱為「軸轉」，畢竟它代表的是商業策略出現變化。雖然這類變化並非全都是負面變化，但是家巧依公司缺乏穩定的根基，撐不起這類的轉變。

務必要先為你的事業建立穩固的根基，然後再把重心轉移到全新的產品、服務或方案，要加倍投入最重要的事物。在這世上，機會與干擾俯拾皆是，務必要懂得區分兩者的不同。改變不見得是好事，而堅守到底也不代表你要站著不動。

想像一下籃球選手轉身的畫面，他的一隻腳做出旋轉動作，另一隻腳保持緊貼在地面上，不移動的那隻腳是無名英雄，它提供穩固的根基與穩定感，這樣才能做出有力的轉身。

在創新的背景脈絡下，重心腳代表的是由歷史、顧客見解、產品知識、信任構成的深厚堅實的根基，能為我們奠定基礎，從而引導變革。

你需要具備多種不同的技能，才能以創新者的身分，在重心腳構成的世界裡存活下來。再加上移動腳，你就一定能夠登高望遠，預測未來，借助短暫的風潮與長久的趨勢，從中獲益。這做起來很困難，因為我們沒有水晶球能觀看未來，也許每次都會做錯決定。

然而，重心腳在乎的是穩定感，同時也有如瞭望點，可以登高望遠。重心腳在乎的是深度與關係，你要長久駐留才行，重心腳既不淺薄也不擅動，而是深入又扎根。

切記，重心腳不是天生比繞圈旋轉的腳還要好，這也無關於穩定與變動的對立，因為你需要穩定，也需要變動。在變動與堅定不移之間，達到適當的平衡，才能造就長期的成功與長遠的競爭優勢。

暫時停下不間斷的軸轉

根據牛頓第一運動定律，運動中的物體會保持在運動狀態；推論到商界，運動中的事業會保持在運動狀態。

數十年來，軸轉的概念向來是事業的環節之一，但2020年疫情爆發後，軸轉的速度大幅加快，而這個快速的轉變引發旋風似的變化，不確定感隨之而來。不間斷的軸轉帶來令人頭暈目眩的變動，這種現象已成為公司業務的特有層面。正如牛頓定律的預測，動量推動著這股變化往前行進，毫無停下的跡象。

有些時候，軸轉當然有其必要。不過，若是環境頻繁發生變化，就會出現筋疲力盡與效益不彰的狀況。此外，在流沙上軸轉，組織就會失去穩定感。只要陷入旋轉的狀態，就無法往前行進。

對任何組織來說，創新都是關鍵環節。為了應對全新的現實，我們必須具備調整、演進、改變三種能力。然而，這類的轉變應該出自於優勢地位，而優勢地位要奠基於穩固的根基，不應該如同空中鵝毛那樣漫無方向、隨風飄動。

在今日高度競爭、變動加劇、不確定感增長的環境下，我們建立的根基必須帶來穩定感才行。

大家往往以為創新只有兩種選擇：不是投入軸轉，就是堅持不懈；不是改變方向，就是堅守到底。然而，還有第三種選擇，那就是更深入扎根。關鍵在於找出哪些方法可以善用我們做得最好的地方，進而為顧客創造最高的價值，並且扮演關鍵的角色，幫助顧客獲得成功。如此一來，就能減少團團轉的狀況，贏得更多的勝利。

在這個世界，「不調整就消亡」已經成為一句口號，大家不斷追逐著下一件大事，而新奇的點子、產品、科技所帶來的承諾，令人陶醉不已。可是，為了軸轉而投入軸轉，就是解決的辦法嗎？

在歷史上的這一刻，掌握軸心──意思是在顧客心目中變得重要至極──會比單純的軸轉更為重要。我們不應該團團轉，應該要為顧客帶來長久又重大的影響。（本文摘錄整理自《差異化能力致勝》，啟動文化提供）

圖片來源_啟動文化

 書名  差異化能力致勝（Pivotal）

史蒂芬・夏皮洛（Stephen M. Shapiro）／著；姚怡平／譯

啟動文化出版

定價：500元

 作者簡介 

史蒂芬・夏皮洛（Stephen M. Shapiro）

在埃森哲任職的十五年期間，他帶領一個涵蓋兩萬人的流程與創新專案，由此開啟了他的創新之旅。離開這家顧問公司後，他撰寫了七本關於創新的書籍，包括《別在稻殼堆中找麥粒》（Best Practices Are Stupid）。他曾向五十多個國家的觀眾，發表其關於創新與協作的獨到見解，目前擔任世界大型企業研究會（The Conference Board）的資深研究員。圖片來源_Stephen M. Shapiro