組織摩擦形成的風險與機會

某個週一早上九點十四分，咖啡都還沒開始發揮作用，一封共一千兩百六十六字的電子郵件（不包括附件的七千兩百六十六字），就出現在我們的收件匣。這是史丹佛大學副教務長發送給兩千多名教職員工的信件，邀請我們在當週週六出席會議，一同集思廣益，為新成立的永續發展學院擬定使命。儘管信裡客氣地說知道大家有多忙，但為了解讀這封信所耗費的時間，仍遠超乎我們的預期。

任何曾以員工或客戶的身分跟組織糾纏過的人，應該都曾有某個片刻或某一天、甚至是連續數月或數年，覺得設計和管理這個組織的老大，根本不尊重底下人的時間。在碰到一些似乎存心想逼瘋人，而不是提供我們需要的簡單答案、服務或退款的體制時，很多人也會有同樣的感慨。還有那些讓人度日如年的會議，不但議程不明確，還不知所云地拖上好幾小時。或者你不得不和一些曾經有意義，但現在已經過時、沒意義又沒效率的規則、程序、傳統和技術纏鬥，讓人恨得想揪頭髮。所有這些都是摩擦，會蠶食我們對工作的主動性、投入和熱情。摩擦也會傷害我們的同事和服務的對象，因而損害組織的生產力、創新和聲譽。

這是壞消息。好消息是，有很多對策可以減輕摩擦問題造成的損害，進而減少或消除此類麻煩，甚至根本不讓摩擦有冒頭的機會。無論你能影響的是一、兩個人，或是成千上百人，每位領導者都可以成為解決方案的一部分。

我們會探討為何與何時這種摩擦是有破壞力或有益的，或是好壞參半。最重要的是，我們會探討如何像摩擦修復師一樣思考和生活，讓正確的事情變得更容易，讓錯誤的事情變得更困難，不讓工作把人壓垮或逼瘋。

我們著手研究這項挑戰，想知道是否能為摩擦問題提供一些解決方案。我們對一些苦於摩擦問題的公司進行了案例研究，包括阿斯特捷利康製藥、Uber和捷藍航空等。我們進行並參考其他學術研究，教授了數十門課程和工作坊，開發了摩擦問題的解決方案──包括與亞薩那工作創新實驗室（Asana's Work Innovation Lab）合作開發的「會議重設」工具，用來幫助人消除和改進糟糕的會議。

好的摩擦不夠多

我們很快就發現，成為「無摩擦組織」的目標是錯誤的。是的，大多數組織的管理者都會製造太多負面摩擦。但許多人也忽略了硬幣的反面，讓員工和顧客太容易做出錯誤的事。我們當然喜歡輕鬆簡單，就像從Lyft或Uber叫車、從 Airbnb訂房或從亞馬遜公司訂購商品。但有時組織應該讓事情變得更難或不可能完成。

這正是六歲的布魯克．奈澤爾（Brooke Neitzel）的父母對亞馬遜Echo Dot智慧音箱的感想。布魯克問這個聲控裝置：「Alexa，你可以和我一起玩娃娃屋嗎？能幫我買個娃娃屋嗎？」Alexa這個最無摩擦的裝置，立即確認一筆價值一百六十二美元的KidKraft Sparkle Mansion娃娃屋訂單，第二天就送貨到家。可想而之，布魯克對事件的轉折興奮無比，她宣布自己愛上這位虛擬朋友，她的父母可就沒那麼興奮了。

不受約束又過度自信的領導者，如果愛上有缺陷的想法，可能會比布魯克浪費更多錢，因為沒足夠的組織減速阻礙，防止他們將不成熟的創意推向市場。二○一一年，Google共同創辦人謝爾蓋．布林就是這樣，當時他深深著迷於酷炫的Google Glass原型──一款內建攝影鏡頭、麥克風和螢幕的穿戴式智慧眼鏡。結果就是一個用花錢代替思考的經典案例。儘管Glass開發團隊抗議，說它還是一個未完成的原型，但謝爾蓋仍舊大張旗鼓地將它推向市場。根據《紐約時報》報導，在二○一二年的Google開發會議上，「戴著Glass的跳傘運動員降落在禮堂頂部，騎著自行車衝過屋頂進入會議廳後，現場歡聲雷動」。

然而，等大眾開始試用這款眼鏡，現實就開始打臉。Glass不斷爆發問題，包括硬體和軟體錯誤、電池壽命過短，還有未解決的隱私問題。技術評論家認為它是「有史以來最糟糕的產品」。如果經過更多的思考和開發，原本可能成為下一個必備設備的Glass，迅速降格成不酷的化身，就連謝爾蓋沒多久也不再戴了。Google將這個產品下架，開發團隊中幾位氣憤尷尬的成員也辭職了。問題不在Glass原型，而是在於組織讓躁進又大權在握的謝爾蓋，太容易在錯誤的時間做錯誤的事情。

消除創新過程中過多的摩擦，還存在其他危險。我們曾經聽過一位迪士尼高階主管抱怨，公司在開發樂園的新遊樂設施和新電影上浪費了太多時間和金錢──流程效率極低，需要簡化。然而，根據大量研究指出，要想正確地進行創意工作，團隊需要放慢速度、掙扎並提出大量糟糕的點子，才能找到難得的好點子。在皮克斯共同創辦人艾德．卡特莫爾擔任總裁的三十二年裡，皮克斯製作了一系列熱門電影，包括《玩具總動員》和《超人特攻隊》系列。艾德認為，如果皮克斯聽取這位高階主管的建議，那無異於殺雞取卵。他寫信給我們說：「我們的目標不是效率，而是做出好作品，甚至是偉大的作品。我們迭代七到九次，這個過程中存在摩擦。」

組織也應該讓領導者的經營管理更難追趕流行。一家大型保險公司的經理人不堪其擾地告訴我們，他的執行長「愛上每一種當月風格，以及每一位推銷這些風格的顧問」。這位經理人接受過設計思維、精實創業、敏捷管理和數位轉型等方面的培訓，上司希望他能全部用出來。結果他花了太多時間參加培訓課程、工作小組會議，以及與同事一起琢磨「我們的上頭主管想聽到的廢話」，幾乎沒什麼時間做本職工作。這些頂頭上司和謝爾蓋．布林差不多，讓員工太難完成工作。

即時通訊軟體Slack和Zoom這類目的在消除摩擦的技術，也讓「不知人間疾苦」的領導者，太容易與同事和客戶進行冗長又彎彎繞繞的溝通，他們沒有意識到或不在意，經由科技輔助下的喋喋不休對同事帶來的負擔。在一些職場，經理人大幅利用科技讓自己的工作變得更輕鬆，卻讓其他人的工作變得更困難。在過去，行政人員幫醫生、律師和科學家處理批准預算、費用和時間表等繁瑣事務，現在他們使用軟體將這些雜務丟回給他們曾經服務的人。亞利桑那州立大學的巴里．博茲曼表示，你我當中有越來越多人陷入這種「機械官僚主義」（robotic bureaucracy）的泥潭──這些電腦生成的無情行政要求，造成「因一千個十分鐘任務而致死」。

如何像摩擦修復師一樣思考

這項為期七年的計畫讓我們知道，摩擦修復師的基本信念是：如果我們專注於該讓什麼變得更容易和更快，以及該讓什麼變得更困難和更慢，員工和客戶的生活就會變得更美好。此外，如果將注意力轉向尋找摩擦問題出現的時間和地方、了解原因並制定補救措施，那麼我們的組織就會更加人性化和高效創新，也能提高獲利。

這種基本信念，也就是讓正確的事情變得更容易、讓錯誤的事情變得更困難的頑強奉獻精神，透過在我們的計畫中浮現並貫穿全書的三個信念而得到強化。這些信念幫助摩擦修復師不沉湎於無益的唉聲嘆氣，而是採取具體行動，並激勵其他人加入他們的使命。第一個信念是：我有責任修復摩擦，你也是。（本文摘錄整理自《摩擦計畫》，先覺出版提供）

圖片來源_先覺出版

 書名  摩擦計畫：史丹佛教授的零內耗管理，讓正確事變簡單、錯誤事變難（The Friction Project）

羅伯．蘇頓（Robert I. Sutton）、哈吉．拉奧（Huggy Rao）／著；蔡丹婷／譯

先覺出版

定價：450元

 作者簡介 

羅伯．蘇頓（Robert I. Sutton）

組織心理學家，史丹佛大學管理科學與工程教授，有8本著作。他被美國雜誌《商業2.0》評選為「當代頂尖商業大師」。以敢於「打破常規」而聞名，時常提出「離經叛道」的觀點，引起學術界及管理人士的激辯。圖片來源_史丹佛大學

哈吉．拉奧（Huggy Rao）

史丹佛大學商學研究所組織行為教授，專長為組織變革。曾獲美國社會學協會「傑出學術成就獎」、西北大學凱洛管理學院「傑出教學獎」。《卓越，可以擴散》共同作者，並著有《市場叛將》（Market Rebels）。圖片來源_史丹佛大學