別低估小眾產品發展潛力

原子網路通常是在像青少年或遊戲玩家這樣小眾中建立起來，開始引起關注，還不知道是否會引起主流群體的注意。隨著網路的建立，情況很快就會改變。在這個階段，若你不是目標受眾也無妨。

在科技業，最愚蠢的事就是以這種方式低估新產品。經常聽聞有些權威人士說某種產品行不通、不夠有吸引力，或是太過小眾，但很快就被打臉的例子。可以理解，當產品的網路尚未涵蓋到你、你的朋友或同事時，確實很難引起你的共鳴。目標市場看起來小，一旦與你有關聯的人加入其中，你才會覺得這產品也滿適合你的。問題不是出在產品，而是需要將與你有關的人或內容加到網路裡。

建立原子網路的第一步是先對它做出假設，愈具體愈好。我的建議是，產品的第一個原子網路盡可能比你想像的更小、更具體。不是一個廣大的用戶群，或者特定的族群，更不是一個城市。比較像是在一個特定時間點，可以聚集幾百個人。就像Uber，現在我們傾向稱呼自己的網路是「舊金山」或「紐約」，但在早期，我們都聚焦在明確、具體的時刻和地點，像是「下午5點在第5街和國王街口的加州列車車站」。駕駛營運部的總經理們有一個內部管理工具，以當時火紅的線上遊戲《星海爭霸》命名，可以點擊一群車輛、送簡訊說：「快去車站，有很多乘客！」然後即時導引駕駛。一旦這些時刻的乘載量穩定下來，討論焦點就會轉移到稍大一些的區域。下一步，再增加東灣與矽谷的郊區。幾年後，我們討論的是整個國家或者歐洲、中東與非洲，乃至亞太市場。但早期，只有關注在如何集中資源，建立儘可能小的網路。

如今，商業語彙總是繞著幾百萬的消費者打轉，不論是在談論市場、市場或人口區隔，都是如此。但在啟動新產品網路時，正確做法是選擇一小群人，在對的時間、對的場景，精準地傳遞產品的賣點，不論你要賣的是約會App、電子商務，還是辦公協作產品，都是如此。

若你安排過多使用者，反而會增加打造原子網路的難度。有些網路型產品只需要最小規模的原子網路，例如電話、簡訊軟體Snapchat，或者視訊會議產品Zoom。這使得開始變得很容易，只要讓每個新用戶都能找到一位已經在網路中的朋友，或是邀請一位朋友加入，就可以起作用了。難怪這類產品通常是成長最快、使用者黏著度最高的。但這也有缺點：競爭門檻低。對你來說很容易的事，對競爭者來說也是。這也是為什麼在通訊這個大的產品類別下，有這麼多簡訊和聊天產品。

我們看看網路效應規模光譜另一端的產品。像是Workday這樣的企業產品，一種財務人資管理工具，需要企業先使用它，才能產生價值。這種情況下，病毒式的成長策略是困難的，一次只有一些使用者慢慢流入，是遠遠不夠的。如果你需要同時有幾百名員工在線，這需要公司出面來協調。在這種情況下，由公司強制、由上而下的銷售模式比較可行。

原子網路威力無窮

從城市到城市、從校園到校園，或者從團隊到團隊，是一個經過無數次驗證有效、威力無窮的成長策略。它將使用者密集且自然地連結起來了，網路效應開始在不同層面上體現：因為使用者更容易找到其他使用者，參與度提升了，病毒式成長啟動了，因為使用者看到朋友和同事都開始使用這項服務。

好比美國銀行信用卡的案例，先在一個小城市推出，簽下在地商家，讓客戶採用這款新穎的付費方式。與其把你的努力、資源像塗薄薄的一層花生醬那樣，塗在整個產業或區域上，不如聚焦在一個小的原子網路，讓這個網路可以很快驅散反網路效應。1,000個隨機的Slack用戶，與1,000個都在同一家的Slack使用者，兩者相比，後者的使用者留存率會比較高。

原子網路的威力來自於，當你成功打造第1個之後，你大概就能打造第2個，下一次會變得更容易，因為每一個網路都會和下一個網路交織。Slack在一家公司內的成功，有助於它在下一間公司成功，因為員工會流動、為新公司帶入新的工作方式和新的產品。臉書早期在單一校園的成功，讓它在其他校園更加容易成功，因為學生們使用的頻率會愈來愈高。先建立起原子網路，接著就可以在其他市場複製你的成功方程式。

為何Twitter、Zoom看來如此簡單，卻能大獲成功？

Zoom創立於2011年。10年後，我在新冠肺炎肆虐的時刻寫下這本書，Zoom已經成為數百萬專業人士遠距工作不可或缺的工具。

它成長得很快，從2019年底的1,000萬使用人次，短短幾個月後，已有超過3億人用Zoom開會，將其估值快速推升到900億美元。

但是，為什麼人們沒有在一開始就辨認出Zoom的絕佳產品概念呢？根據創辦人袁征的說法，這想法看起來太簡單了，不過就是個好用的視訊會議軟體，尤其當時WebEx、GoToMeeting、Skype已經佔據了市場。Zoom其實沒有更酷炫的產品功能，它最重要的一個特點就是：可以用。

Zoom的價值主張是，透過實現便捷的線上會議，來加強團隊內部和公司之間的網路效應。它允許與會者點一下連接就可以進入視訊會議，而不必輸入一長串的會議代碼或撥入號碼。

Zoom是一個網路平台，既有殺手級產品，也有圍繞它建構網路的機制，彼此交織，相互強化。一般人很容易把Zoom的簡約想成是競爭優勢，但事實上，這種簡約很難實現。當客戶無止盡地需索更多的功能，競爭對手也備妥了一長串的功能列表。但我觀察到，具備網路效應產品的一項明顯特徵就是，他們經常會先把一件事做好。是什麼讓Zoom變得特別？如何為網路型產品挑選出一個好的概念？這些想法又和傳統的軟體產品有何不同？

具備網路效應產品本質上和其他產品不同，它們能促進用戶彼此的互動體驗，傳統產品則著重用戶和產品本身的互動。具備網路效應產品透過用戶的增加而取得成功，產生網路效應。傳統產品則是倚賴不斷增加產品功能來滿足使用者。這是為什麼即使Twitter和Zoom看起來如此簡單，甚至被批評是「產品功能、而非產品」，後來卻能成功。

網路型產品必須平衡多方的需求，不只是買家，還有賣家；不只是內容創作者，也要兼顧觀眾。網路型產品最關鍵的功能通常是讓用戶相互查找和聯繫，不論是透過替相片貼標籤、共享權限，還是「你可能認識的人」清單，讓用戶與平台上的相關成員和內容產生連結，不論是你最愛的線上遊戲直播，或是和你團隊相關的專案領域等。這是傳統產品所欠缺的觀念：用戶體驗的豐富度和深度，取決於彼此的互動，而非產品本身的功能組合。

和其他視訊會議軟體最大的不同是，Zoom的極致簡單創造了一個原子網路。畢竟，你只需要兩個人就能用Zoom，使得公司能夠更便捷、頻繁地舉行視訊會議，一天可以開會好多次，完全取代了以往的網路會議或電話會議。Zoom的簡單成為一種優勢。

當產品概念和價值這麼容易描述時，它們更容易在使用者之間傳播。就像知名生物學家理察.道金斯（Richard Dawkins）在《自私的基因》(The Selfish Gene)這本我很喜歡的書中創造的「迷因」。你可以複製貼上一個Zoom的連結，就是這麼簡單。（本文摘錄整理《網路效應》，天下雜誌出版提供）

圖片來源_天下雜誌出版

 書名  網路效應（The Cold Start Problem）

安德魯．陳（Andrew Chen）／著；王曉玟／譯

天下雜誌出版

定價：580元

圖片來源_天下雜誌出版

 作者簡介 

安德魯．陳（Andrew Chen）

19歲即取得美國華盛頓大學應用數學系學士學位，現為美國知名私人風險投資公司Andreessen Horowitz（a16z）的合夥人之一，投資主力放在遊戲、娛樂、電商平台，以及新一代社交產品等領域。曾為Dropbox、Tinder、AngelList等新創企業擔任顧問、天使投資人，也是Substack、Clubhouse、Sleeper等快速成長的新創公司董事會成員。安德魯曾領導Uber的駕駛成長團隊，參與了Uber高速成長期，短短幾年（2015年至2018年），業務量獲得超過10倍的成長。

過去10年，安德魯經常撰寫矽谷科技公司及相關產業的商業分析，獲得《紐約時報》、《華爾街日報》、《連線》雜誌等專文刊載，在業界累積了一定的知名度。現居舊金山。