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優秀的產品經理需要能夠連結業務、技術和設計部門,並利用他們整體的知識。產品經理最糟的特徵之一就是獨來獨往的心態,即他們是唯一負責其產品成功的人的想法。這導致他們變得傲慢無禮,且無視團隊的想法。優秀的產品經理知道,利用其團隊的技能和專業知識將能走得更遠。

產品經理不是從無中想出解決方案。他們與UX設計人員一起合作,以了解使用者的關鍵作業流程,而體驗要素可以幫助達成使用者的目標。又他們與開發人員一起合作,以決定如何快速向市場推出產品或功能。

我經常聽到的一個問題是:「UX設計和產品管理之間有什麼不一樣?」這兩個學門有很多重疊,但是使用者體驗只是打造出色產品的一部分。設計是成功產品的重要組成,但同樣,它僅是其中的一部分。產品管理是關於照看整個系統,包括需求、功能組成、價值主張、使用者體驗、潛在商業模型、定價和整合,並弄清楚它如何為公司產生收益。它是關於了解組織的全局,並想出產品(不只是體驗)如何相合。

公司在聘僱產品經理時犯的最大錯誤之一,是試圖找到技術專家或市場專家。產品經理不是這兩個領域的專家;他們是產品管理方面的專家。這並不意味著他們不需要這兩個領域的知識。他們需要足夠知識與工程師或業務人員談話,並充分了解來做出有根據的決定。

產品經理必須具備技術學養,但不是技術專家。這意味著他們跟開發人員在技術上可以有足夠的討論和充分的了解,以做出權衡的決定。他們知道要問工程師哪些問題,以了解某些功能或改善的複雜性。除非產品技術性很高,且他們必須深刻理解該技術才能做出決定,否則產品經理不需要會寫程式。

市場端也是如此。雖然很了解市場對產品經理來說很有價值,但這是他們可以習得的。這一切關乎權衡你團隊的技能;如果你團隊中有很專業的市場分析師,那麼一位優秀的產品經理知道要如何與他們談話,向他們學習,並運用他們的技能。

這是瑪奎立遇到的一個問題,他們聘請了專業的前行銷人員擔任產品經理,雖然他們確實知道如何行銷,但他們很難去為一家線上教育公司建構出產品。我們最後將他們移到業務內容方面,這才符合他們的職涯目標和公司目標。

產品經理要仔細權衡所有學門,才能夠制定策略並決定最適合的產品。一位優秀的產品經理會認真聽取所有團隊成員的投入內容,但最終,他們會做出艱難的選擇,決定出什麼對企業好也同時對使用者好。

一位優秀的產品經理

「那麼,優秀的產品經理長什麼樣子?」瑪奎立的團隊問。我認為他們對聽我發表的意見已感到厭煩,所以我請來梅根,一位我認識的產品經理,她曾在一家大型零售銀行開發消費者貸款軟體。她來跟團隊說明,她如何看待自己的角色,以及她每天的工作內容。

梅根說:「我總是從我們貸款部門的願景開始。」「那是我們的業務,願景是要讓貸款申請人在申請時(或抵押品持有人使用時)更簡便,從任何地方都可以提供他們的資訊。」

梅根負責改善首貸申請人的體驗,她花了很多時間與他們談話並向他們學習。「我真的能感受我的使用者的感受,且弄清楚是什麼使他們沮喪。我打給我的顧客瑪莉和佛瑞德,」她告訴瑪奎立團隊。「他們住在紐約市,正在尋找他們在康乃狄克州的第一個家,因為瑪莉懷孕了,而他們想要更多的空間。你不會相信他們申請此貸款必須經歷多少事情。在過去的一個月裡,他們必須多次去當地銀行分行與一位貸款專員會面,並在辦公室填寫大量紙本文件,萬一忘記一些所需的文件,只能隔天再來並再做一遍。然後,他們必須等待,才能知道是否能貸到需要的金額。」

但是她是如何決定要解決哪些痛點呢?這個嘛,梅根已跟她的產品副總一起識別出與部門願景相一致的業務目標:要增加首貸申請者的人數。在當時,60%開始進行貸款流程的首貸申請者,最後沒有在這家銀行完成送件,卻轉向跟處理流程較合理的競爭者申請。

她的目標是提高該百分比,因此,當梅根評估客戶需求和貸款服務中的問題點時,她問自己:「這將幫助我們增加這些人完成申請的可能性嗎?」

第一件梅根想了解的事,是什麼使放棄率高達60%。她調出資料以找出誰曾開始流程但最後沒有完成,然後與這些人聯絡。不少人說,他們對這一流程感到沮喪,並渴望有人讓它變得更好。

梅根開始定期帶她的團隊成員(開發人員和UX設計師)到使用者研究會議,以便每個人都可以清楚地了解問題所在。很快地,他們發現了一種模式:許多潛在客戶被要求到辦公室核對文件,是因為這無法在線上完成;大多數人選擇去另一家銀行,是因為要預約去跟銀行職員核對文件的時間太久。梅根接續進行了更多的調查,發現這是一個普遍存在的問題,且有此問題的人,只有25%真正在她銀行完成他們的申請。

現在,她已經找出了問題,梅根召集團隊開會以產生解決方案的想法。他們很小心不立即跳到結論,且想出了幾種解決問題的方法,並決定進行一些小實驗,以查看哪種解決方案最佳。

梅根向我們團隊說明了這個實驗所需:以人工承擔這工作,來了解如何建立一個線上系統,做為上傳和核對貸款所需的文件之用。該團隊與選定的初貸申請者合作,讓他們用電子郵件發送文件。在此實驗中,銀行指定人選來審核文件並核准。這段期間,用該方法的新申請者完成比例,比親自到辦公室的完成比例高90%。

藉由運作此實驗,梅根能夠證明出,實現其目標和增加使用者滿意的最佳方法,是建構一種方法讓所有東西在網路上做完。「我們知道我們無法一步做到那樣,但這是我們對未來的願景,我們必須朝這個方向努力,並在過程中更了解每個部分。」

從那之後,梅根的團隊將工作反推,透過去排序價值和了解所需精力,決定出新產品的第一個版本可能包含哪些內容。他們決定擴大這個成功的實驗,並為使用者在申請時創建更能維持的方式來送出其文件,但他們仍然將核對工作留給人員進行。雖然他們無法線上核對每個人的資訊,但他們可以將所需核對的親自訪問次數減少50%。這是一個很好的開始。

他們制定了計劃以繼續迭代其解決方案,包括加上人工智慧(AI)組成和線上公證,直到他們達到完全線上核對的目標。「我在產品管理上學到最大的道理,就是始終專注在問題上。如果你將自己定錨在「為什麼」上,那麼你將更有可能建構對的東西。」梅根說。

一位優秀的產品經理會認真聽取所有團隊成員的投入內容,但最終,他們會做出艱難的選擇,決定出什麼對企業好也同時對使用者好。圖片來源/Melissa Perri

從「為什麼」開始

現在,讓我們談談是什麼讓梅根和她的團隊如此成功。她從問「為什麼」開始?

● 為什麼我們要在貸款上將所有東西數位化?

● 何必要做這個專案?

● 我們希望在這裡實現什麼想要的結果?

● 成功是什麼樣子的?

● 如果我們將其全部數位化但沒有人申請貸款會怎樣?

● 我們如何減輕該風險?

產品經理太常直接深入創建解決方案,而不仔細考量相關風險。前面提到的每一個問題,對梅根來說都是一個風險,有可能使她的專案失敗。我們為什麼要做這個?在許多零售銀行和其他組織中,產品經理沒有機會去問為什麼,利害關係人或主管交代他們要做怎樣的功能和解決方案。有時,這些功能是在年度預算期間決定並承諾的;在其他時候,這被視為是主管的職責──去決定要建構哪些解決方案。如果採用上述方法執行這些解決方案,你會因成見而招致失敗的風險。所有的解決方案想法,都受組織或個人的成見影響,克服這種成見的唯一方法,是向使用者學習並進行實驗。

在許多情況下,當組織下達解決方案時,他們跳過了設定成功指標和目標的過程。如果梅根當初只是被簡單告知:「把申請貸款流程數位化,因此無需親自到場申請」,則她的專案走向可能大不相同。如果她發現她的客戶們不想線上申請,而更想到辦公室申請該怎麼辦?如果流程數位化導致完成率急遽下降怎麼辦?如果沒有給她足夠空間,她該如何做出決定去矯正前述問題呢?

當我去幫助組織成為產品主導型時,我從主管那裡聽到的最大問題,是他們的產品經理沒有走上前並「負責產品」。但是,這是一種雙面刃,在許多情況下,產品經理可以做更多來領導產品,他們可以對解決方案提出疑問,並拒絕被交辦的事情。但要去收集資料和證明解決方案需要花時間,這就是人們會將敏捷中所謂的產品負責人和產品經理混淆之處。

當你查看大多數Scrum文獻中產品負責人的角色時,該職位的三個職責包括:

● 定義產品待辦清單,為開發團隊創建可行動的使用者故事。

● 整理並排序待辦清單中的工作。

● 接受完成的使用者故事,以確保工作符合標準。

這些就是在較短產品負責人訓練(通常一兩天)所關注和教導的。儘管Scrum對於怎麼做產品負責人的流程和行事的資訊有很多,但是它留下了許多未回答的問題,而這些問題對於創造成功產品很重要:

● 我們如何決定價值?

● 我們如何衡量市場上我們產品的成功?

● 我們如何確保我們正建構對的東西?

● 我們如何定價和包裝我們的產品?

● 我們如何將產品推向市場?

● 要建構還是購買?

● 我們如何整合第三方軟體以進入新市場?

為產品負責只是產品管理的一部分。一個好的產品經理被教導如何去排序工作(根據明確的、以成果為導向的目標)、去定義和發掘真正的客戶和企業價值,以及去決定需要哪些流程來減少在市場上產品成功的不確定性。

沒有產品管理方面的背景,還是可以有效地進行Scrum中產品負責人角色的行動,但是他們永遠無法成功地確保自己在建構對的東西;換句話說,產品負責人是你在Scrum團隊中扮演的角色,產品經理是一個職業。

如果你採用非Scrum團隊,也不依照Scrum過程做,你依然會是產品經理。產品管理和Scrum可以很好地協作,但是產品管理不依賴Scrum,此角色應存在於任何框架或流程中,且公司需要了解這一點,才能讓它們的人員邁向成功。

大多數組織沒有給員工必要的時間,去做產品願景和研究工作。他們寧願讓他們負責源源不斷的產出,並根據成堆的待辦清單和寫故事來衡量成功。

梅根之所以成功,很大程度上是因為她的主管和組織讓她成功;他們一起定義出她的目標,她的老闆給了她實現目標的空間,公司則為她提供了完成目標所需的支持,最重要的是,她擁有被允許與使用者談話的優勢。

透過與那些沒有完成貸款的人談話,她了解到文件驗證的問題,因此她可以說:「啊哈!我相信,如果我能找到一種方法來驗證這些文件,我們可以讓人們完成他們的貸款。」她找到了要解決的問題,而不是猜測要做出什麼,然後針對可能存在或可能不存在的問題提出解決方案。

然後,梅根與她的團隊合作,找出解決該問題的方法。她不是在演獨角戲,她請開發人員、設計師、利害關係人以及為了成功執行所需的任何其他人員一起參與。在需要這些人員時,讓他們一起參與。她沒有在未診斷出問題時,接受利害關係人的命令來創建功能;相反的在制定對的解決方案時,她依靠貸款業務的利害關係人提供給她資訊和指導。她專注於使用者及其需求上,而不是內部團隊的欲求。在實驗成功之後,她便能夠團結公司在整個功能的遠景上。

產品經理最終會扮演一些關鍵角色,但最重要的角色之一,是能夠將業務目標與客戶目標結合起來以實現價值。好的產品經理能夠透過創建或優化產品,來找出達成業務目標的方法,所有這些都是依解決實際客戶問題的觀點。這是非常重要的技能。

公司常常不知道產品經理應該做什麼,或者為什麼他們如此重要,我經常聽到人家跟我說,他們公司不需要產品經理:「CEO想出了一切。」我很常聽到這個說法。「我們不是大公司,我們只有幾百人,而領導團隊可以處理這些。」藉口堆積如山,但是當我看這些人的公司時,它們很少能成功地為使用者維持長期價值,它們很快被瓦解,或者,如果它們規模較大,則會慢慢凋零。如果你想擺脫建構陷阱,並開始專注於客戶需要和想要的永續解決方案和產品,則你必須擁抱產品管理。

一個角色,很多責任

克里斯開始明白了,「嗯,我真的要有產品經理。它的職涯是什麼?我如何讓他們繼續忙於其中和成長?」我們談論了責任、以及隨著你變得更資深,事情會發生什麼變化。

作為產品經理,你的角色和責任將根據你的情境、你產品的階段、或你在組織中的領導層級而變化。與非Scrum團隊或在較小團隊中,你可能會為尚未定義好的產品,做更多的策略和驗證工作;與Scrum團隊,你可能會更專注於解決方案的執行。作為產品經理的主管,你可能會領導較大部分產品的策略,並指導你的團隊去發掘和完善執行。

Scaled Agile Framework(SAFe)對此有不同的說法,而我認為這是它整個架構中最弱的部分之一。在SAFe中,產品經理是產品負責人的主管,並負責面向外部的互動和運作。他們與客戶談話、定義要建構產品的要求和範圍,然後將這些資訊傳達給產品負責人;產品負責人則是面向內部、定義解決方案的各組成,並與開發人員合作以發布。

我已經訓練了數十個使用SAFe的團隊,但從未見過它運作得好。雖然擁有一個架構,可以將所有你在技術上要做的事清楚列好,聽起來很吸引人,但在實務上它通常會失靈。產品負責人與使用者的連結是斷開的,而無法創建有效的解決方案,因為他們不了解問題所在。產品經理基本只是瀑布式的下達需求,團隊不允許去證明是否建構這些功能是正確的。沒有人在做驗證工作。

我聽過很多爭論,說產品負責人沒有時間扮演這兩種角色,在當前情況下,這是對的。曾經有個產品負責人跟我說他每週花40個小時寫大量使用者故事。在這一點上,你需要問,這些使用者故事是否有價值?他們是根據什麼排序它們?他們怎麼知道它們將解決問題?如果你讓一個人每週花費這麼多時間來寫使用者故事,那麼你幾乎肯定是在建構陷阱中了。

有良好的策略框架就位,並圍繞幾個關鍵目標進行堅定的優先排序,一個人可以有效地與客戶交談、了解他們的問題,並幫助與團隊一起定義解決方案。外部與內部的工作,將依據產品的成熟度和成功與否而有變化,但是,你永遠不應同時做所有的工作。

我教導我的客戶,擔任資深職務的產品經理(像是副總、產品主管或中階主管)專注於為團隊定義出願景和策略,根據市場研究、對公司目標和策略的了解,以及其產品成功與否的現狀。而沒有Scrum團隊或與較小團隊(例如,只有一位UX設計師和一位開發人員)合作的產品經理,則幫助為未來產品驗證並促成該策略。在驗證方向後,我們基於這些人員,建立更大的Scrum團隊並建構出解決方案。

同樣重要的是,要能根據你產品的階段,靈活調整團隊規模。如果你在發現階段,就給產品經理一個大型Scrum團隊要維護的待辦清單,他們的待辦清單會一直很滿,在保持工作流向開發人員與嘗試做些工作去驗證方向之間,他們也將陷入拉扯。結果,兩邊最終都做不好。

如果你要建構可同時為你企業和客戶都可創造價值的產品,則你的公司需要有好的產品管理基礎;如果你想為你的員工提供職涯,則你需要給他們這個基礎,以便他們可以成長為更資深的角色。因此,提醒你的員工要像產品經理一樣思考,他們可能大部分時間都在Scrum團隊中扮演產品負責人的角色,但是你需要他們像產品經理一樣思考,以驗證你是否正建構對的事物。(摘錄整理自《跳脫建構陷阱》第七章,碁峰資訊提供)

 

  書名   跳脫建構陷阱: 產品管理如何有效創造價值

Melissa Perri/著;王薌君/譯

碁峰資訊出版

售價:400元

  作者簡介  

Melissa Perri

Melissa Perri深信,創造傑出產品的關鍵在於培養優秀產品領導者。作為Produx Labs的執行長,她幫助許多公司有效地擴展其產品組織。Melissa也成立了線上學校Product Institute,並開啟了一個訓練下一代產品長(CPO)的計劃。她是一位國際公認的、廣受歡迎的主題演講者。


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