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活用在網路上建立的顧客關係,發動實體空間的顧客爭奪戰」,亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

亞馬遜原本是以網路為據點的企業,現在卻接連在實體空間建立通路,企圖藉此抓住顧客。

亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash與AmazonEcho,並發展實體店面Amazon Go與Amazon Books。其中最極端的例子,應該就是在2017年宣布併購美國高級食品超市全食超市(Whole Foods Market)吧?這項舉動被視為威脅,新聞也大幅報導。

但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」,那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路,而是結合網路空間與實體空間的通路,掌握顧客的行為資料,並運用這些資料,針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。

換句話說,亞馬遜透過網路與實體的結合,推動一連串行銷的革新,或者可以稱為「4P革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。

亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品,實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。

舉例來說,亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books與全食超市等實體店面。除此之外,亞馬遜也加速發展自有品牌,譬如亞馬遜乾電池等商品,在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。

換句話說,亞馬遜企圖以通路為起點,針對促銷、價格、商品等行銷要素,推動其他公司無法模仿的改革。

亞馬遜實踐的這種競爭方式,正是「通路轉移」策略。

所謂「通路轉移」策略指的是:

1. 以網路空間為據點進軍實體空間

2. 透過與顧客建立關係

3. 推動行銷要素的改革

如果只是單純開設網路商店與實體店面,並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知,從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。

如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移,顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。

許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路,建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS,顧客可以先在網路商店選好衣服,再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品,再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中,顧客再從中挑選喜歡的購買。

這些企業藉由改變通路,強化與顧客之間的關係,帶動事業的改革。

Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路

Amazon Dash是一個小小的按鈕,上面印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。這是為了讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦,只要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上,或是收納尿布的櫃子裡,在差不多該補充的時候按下按鈕,就完成在亞馬遜上的訂購,接下來只要等商品送來即可。

Amazon Dash的使用方法非常簡單,只需連上WiFi,並透過亞馬遜APP設定常用商品即可,剩下的步驟就只有在需要的時候按下按鈕。也可以設定在訂購的商品送達之前,不管按幾次按鈕都視為同一筆訂單,防止重複訂購。訂購商品時也會寄發確認通知,顧客不僅可以確認訂購內容,也可以取消。

不需要手機、也不需要電腦的Amazon Dash

Amazon Dash只是一個小小的按鈕,但從通路的角度來看卻是「分量十足」,帶來的衝擊甚至足以大幅改變過去的典範。

Amazon Dash的創新之處在於,讓網路購物的入口出現在「家」這個實體空間裡。

過去如果想購買商品,必須透過手機或電腦連上亞馬遜的網站,從網站上選擇、搜尋商品,再按下購買鍵。無論是選擇商品還是購買商品,都必須上網才能進行。但只要有了Amazon Dash,不需要每次都連上網路商店,只要在家中這個實體空間決定好商品並按下按鈕,即完成在網路商店上的購買。

對於在實體空間販賣洗衣精等日用品的零售企業而言,Amazon Dash是穿越空間之隔的侵入者,明顯成為威脅。

亞馬遜並不存在「網路商店VS實體商店」的對立

或許你的公司時至今日依然只針對「如何打造與實體店面類似的網路商店」,討論在網路空間上的發展。或許只因為網路商店的預期營收不高,就對網路空間的發展做出消極的投資判斷。也有可能網路商店明明創造出熱門商品,負責實體店面的核心部門卻來興師問罪:「這是在跟我們搶客人嗎?」

如果你的公司符合上述任何一項狀況,將可能面臨重大危機。因為以網路空間為據點展開通路轉移的企業,並不會陷入這樣的討論。他們挑戰的是全新策略,彈性地分配選擇通路與購買通路,組合網路空間與實體空間。

在新的策略中,網路商店與實體商店彼此對立的典範並不存在。存在的只有如何在實體空間鋪設通路,並將在實體空間中的購物行為,帶進網路商店裡。

各位不能忘記一件事,顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。有些人聽到如此斷言可能會提出異議,但各位可以這麼想,只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗,就能抓住顧客。

不管往來的時間有多長,顧客都不會天真到對於明顯缺乏魅力的企業忠誠。如果無法捨棄店面至上主義,受制於過去的典範,或許在不知不覺間,就連實體店面的優勢也會被網路企業奪去。

打破「店面至上主義」

這或許也能解釋成一直以來綁住零售業的「店面至上主義」。所以,現有的零售企業會架設網路商店作為自家公司的通路,並且熱中於在網路商店打造「與實體店面相同」的購物體驗。這些公司將網路商店與實體商店視為兩個平行的個體,有時各自負責的部門甚至會在公司內部彼此競爭。

但Amazon Dash的概念不存在這樣的前提。Amazon Dash雖然以網路商店為據點,但引導顧客進入網路商店的接觸點卻存在於實體空間。亞馬遜將選擇通路(Amazon Dash)與購買通路(Amazon.com)分開,並依照各自的功能組合網路空間與實體空間,藉此吸引顧客。

換句話說,討論的前提已經不再是「顧客只會在線上通路或實體通路擇一購買商品」,而是「顧客購物時會在線上通路與實體通路之間來來去去」。

亞馬遜的據點在網路上,採取的競爭方式明顯不同於傳統企業。Amazon Dash的出現,將通路從「先有店面」的咒縛中解放,同時也顯示,對於以實體空間為據點的企業而言,全新的戰爭將揭開序幕。(摘錄整理自《為什麼亞馬遜要開實體商店?》)

為什麼亞馬遜要開實體商店?三個關鍵架構,掌握全通路時代的下一階段戰略

奧谷孝司、岩井琢磨/著;林詠純/譯

時報出版

售價:350元

作者簡介

奧谷孝司

良品計畫前網路事業部長。日本宅配超市Oisix ra daichi全通路長。顧問公司株式會社顧客時間共同執行長兼董事。

1997年進入良品計畫公司, 2005年擔任服飾雜貨部門經理,推出「服貼直角襪」等熱門經典商品。2010年就任網路事業部長,策畫「MUJI passport」。


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