天下雜誌出版

誰想付錢睡在陌生人家中的臨時睡墊或空床上,而不去住旅館,享有個人隱私?

事實證明,這種人還挺多的。

大家使用Airbnb不只是為了在某個地方過夜,而是因為在某個地方過夜可以參與某件他們想參與的事,而且還可以擁有比全球一體化的連鎖旅館更真實的在地體驗。

Airbnb一開始是共同創辦人布萊恩.切斯基(Brian Chesky)在生活中需要解決的任務。身為大學畢業的新鮮人,他在舊金山幾乎快付不起房租了,更別說是買門票去看當地舉辦的設計大展。他發現當地的旅館都已經爆滿,肯定有一些跟他一樣懷抱設計夢想的年輕人也很拮据,所以他想到可以「出租」公寓裡的三個床墊來籌措門票錢。他可以想像自己到其他的城市參加設計展時,也會想要租用那種床墊。他可能很想要參與某件事情,但又不想像旅客一樣造訪某地,或為此積欠大筆卡債。

儘管以傳統的標準來看,Airbnb不如飯店或汽車旅館,但那不表示在追求進步方面,Airbnb不是更好的選項。消費者選用Airbnb的情境,和他們選用旅館的情境截然不同。Airbnb的競爭對手不只是旅館,它也為「借住朋友家」或「乾脆放棄旅遊」的人提供了另一種選擇。

表面上看來,那是一個大爆冷門的成功故事。LinkedIn的創辦人及Airbnb的投資人雷德.霍夫曼(Reid Hoffman)表示:「一開始大家說:『你瘋了才會創辦這種公司,誰會想使用這種服務?只有瘋子才會租用陌生人家裡的房間。』但有時候,這種用途只是你目前沒有看見。」

為了簡便起見,我們以「用途」泛指各種消費者想要解決的任務,但這裡必須強調,界定明確的用途有很多層面,而且是複雜多元的。那其實是好事,為什麼呢?因為這表示完美地達成某人的任務可能不只需要開發一種產品,還要為那個任務的許多層面設計及提供一整套的體驗,然後把那些體驗整合到公司的流程中。當你把那一切做好時,競爭對手幾乎不可能模仿你。

改變競爭局面

這裡必須強調一點,我們不是要「創造」用途,而是去發覺用途。用途永遠存在,但是達成用途的方式可能隨著時間的經過而有很大的改變。例如,想想「遠距分享資訊」這件事,根本的用途沒變,但我們達成用途的方式變了,從驛馬快遞到電報、航空郵件、電子郵件等等。

又比如說,數百年來,青少年總是想在不受父母的干預下互相聯絡。多年前,他們的作法是在學校的走廊上傳紙條,或是把電話線拉到家中最遠的角落去偷偷講電話。但近幾年青少年開始使用智慧型手機上的應用程式Snapchat來傳遞訊息,而且訊息讀過就被刪除,他們也使用很多工具,那些都是幾十年前難以想像的東西。

Snapchat的開發者非常清楚青少年想要的用途,所以開發出絕佳的解決方案。但是那不表示Snapchat就不受其他競爭對手的威脅,其他的對手可能更了解青少年在某些情境下的社會面、情感面、功能面的複雜用途。

我們對用途的了解永遠可以更加精進,採用新科技可以改善達成用途的方式,但重點是你必須把焦點放在了解根本的用途上,而不是沉溺於為了用途所想出的某個解決方案。

對創新者來說,了解用途就是了解消費者在追求進步時最在乎什麼。用途理論讓創新者從「哪些效益是必要、哪些效益無關緊要」做出無數詳盡的取捨。了解特定情境下的使用標準,可以促成全然不同的重要洞見。或許最重要的是,競爭局面很可能和你原先所想的截然不同。

這裡可以舉個例子說明。抽菸的人休息去抽根菸時,就某種層面來說,他可能只是為了滿足菸癮,那是功能面的用途。但是抽菸不是只為了解決菸癮,他也是為了放鬆,這是情感面的用途。如果他是在一般的辦公大樓上班,他只能去戶外的指定抽菸區,但是那也兼具社會面的用途,他可以暫時抽離工作,與菸友閒話家常。從這個觀點來看,大家使用Facebook也是基於同樣的原因。他們在上班時間登入Facebook,暫時抽離工作,休息幾分鐘,同時思考其他的事情,感覺像和遠方的朋友聚在虛擬的茶水間聊天。就某些方面來說,Facebook和抽菸是在同樣的用途上競爭。抽菸的人究竟要選擇哪一種,則看他當下煩惱的情境而定。

經理人和產業分析師喜歡簡化「競爭」的框架,把類似的公司、產業和產品歸為一類,例如可口可樂與百事可樂競爭、Sony PlayStation與Xbox競爭、一般奶油與人造奶油競爭。這種競爭局面的傳統觀點,緊緊限縮創新的相關性和可能性,因為它強調要與標竿比較、不落人後。從那種觀點來看,搶奪市占率的機會似乎很有限。多數的公司只能在零合遊戲裡,為幾個百分比的市占率爭得你死我活。

競爭不限於同類產品

但是從用途理論的觀點來看,競爭不只限於同類產品。最近傳奇的創投業者約翰.杜爾(John Doerr)問網飛(Netflix)的執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings):網飛是否跟亞馬遜競爭?他回答:「其實我們是和你放鬆時做的每件事情競爭。我們和電玩競爭,我們和喝酒競爭,酒是特別頑強的競爭對手!我們也和其他的影片網站與桌遊競爭。」當你從用途理論的觀點來看競爭局面時,就會看出全新的樣貌。那也許令人不安,但也充滿了新潛力。

例如,BMW長久以來認為它是「高性能汽車業」,甚至一度還大言不慚地宣傳它們是「男人的車」。但是二○○八年經濟衰退後,汽車業開始重挫,BMW的領導團隊開始退一步評估消費者買車的用途,他們的研究結果徹底改變BMW對競爭環境的看法。在環保節能車的需求躍居首位(例如加州剛通過法律,禁止未來使用內燃機),城市化的趨勢興起,以及愈來愈少年輕人費神去考駕照下,BMW發現消費者真正想要的用途是移動(mobility):讓我輕鬆從A點抵達B點。

沒錯,BMW是和傳統的高級車競爭,但它也和特斯拉(Tesla)、Uber、Zipcar、Google自駕車以及電動車競爭。「我們發現我們是和十八個月前連名稱都不知道怎麼唸的公司競爭。」BMW的全球品牌管理與行銷服務長史蒂芬.奧特豪斯(Steven Althaus)回憶道:「我們必須開始把比較標竿放眼到我們的產業外。」

這不只促成BMW推出電動和混合動力的BMWi產品線,也促成BMW的DriveNow計畫(類似Zipcar的共乘系統,已經在柏林、維也納、舊金山、倫敦等地推出)奧特豪斯說:「我們已經從供給面的觀點轉變成需求面的觀點。」實際上,這就是從銷售產品轉換成用途導向。以往汽車製造習慣把經銷商視為主要的顧客,但這個框架帶動徹底的改變。從此以後,「顧客」是誰,以及顧客在乎什麼也跟著徹底變了。當然,BMW對創新的觀點也跟著全面翻新。

BMW並非特例,如今很多業者顯然都在搶著了解消費著的用途。二○一五年的下半年,福特汽車的執行長馬克.菲爾德斯(Mark Fields)常告訴員工:「我們不只是汽車公司(automative company),也是移動公司(mobility company)。」

通用汽車(General Motors)投資另類汽車服務Lyft,並於二○一六年初宣布推出自己的共乘服務Maven。通用汽車投資Lyft的計畫中,有一部份是參與開發「隨選」(on-demand)自駕車網路,那是Google、特斯拉、Uber都投入大量資源研發的領域。

從用途理論的觀點思考未來的走向,每家公司都必須從那個觀點去了解複雜多元的用途,接著必須根據消費者解決日常任務的體驗,思考及打造產品,幫助顧客在尋求進步的過程排除障礙。了解用途而且最能有效幫助顧客達成任務的業者,就能獲得競爭優勢。

每家公司如何了解與落實這個新觀點,將決定它們的新嘗試在未來有多成功。

如果你不知道真正的競爭對象是誰,怎麼可能創造出消費者覺得比其他的潛在選項更好的方案?(摘錄整理自《創新的用途理論》)

 

 書名  創新的用途理論:字體縮小:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣

克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen), 泰迪‧霍爾(Taddy Hall), 凱倫‧狄倫(Karen Dillon), 大衛‧鄧肯(David S. Duncan)/著;洪慧芳/譯

天下雜誌出版

售價:450元

 

 作者簡介 

克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

哈佛商學院的克拉克講座教授,著有9本書,發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎,合創過四家公司,包括創見顧問公司(Innosight)。在兩年一度的「五十大思想家」(Thinkers50)排名中,於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。


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