時報出版

2007年,我在Google找到一份工作,並且發現這裡的文化對一個「流程狂」來說堪稱完美。Google鼓勵員工試驗,不只是試驗產品,還試驗個人和團隊所運用的方法。

我變得非常熱衷於改善團隊工作流程(沒錯,這同樣有點古怪)。我首先嘗試的,是與工程師團隊做腦力激盪。一群人做腦力激盪,每個人都大聲喊出自己的想法,是非常有趣的事。幾個小時後,我們就收集到大量的便利貼(上面寫著各種構想),所有人士氣高昂。

但有一天,我們正在做腦力激盪時,一名工程師打斷了這過程。他問道:「你怎麼知道腦力激盪有效呢?」我有點不知道怎麼回答。

因為這件事,我檢視了過去腦力激盪活動的結果。我注意到一個問題:我們最終採用而且成功的構想,不是在眾聲喧嘩的腦力激盪中產生的。最好的構想來自其他地方。但來自哪裡呢?

個人產生構想的方式其實一直沒變──他們的點子,是坐在辦公桌前、在咖啡店等人或在淋浴時想出來的。個人產生的點子確實比較好。腦力激盪活動的興奮感消失之後,活動產生的構想根本比不上個人想出來的。

這可能是因為腦力激盪活動的時間太短,不足以讓參與者深入思考。也可能是因為,腦力激盪的結果只是一些紙上的構想,而不是實際的東西。我針對自己的做法想得越多,看到的缺點就越多。

sprint衝刺計畫的由來

我比較腦力激盪活動和我自己在Google的日常工作。我最好的工作表現,出現在我面對巨大難題,而且時間緊迫的時候。

2009年就有這樣一個例子。Gmail(Google提供的電子郵件服務)工程師巴席格(Peter Balsiger)提出了一個自動組織電子郵件的構想。我覺得這個名為「優先收件匣」(Priority Inbox)的概念很好,於是找來另一名工程師陳安妮(Annie Chen)一起研究。不過,安妮只同意投入一個月。如果我們無法在這段時間內證明這個構想可行,她就會轉投另一個專案。我當時確信一個月的時間不夠用,但因為安妮是優秀的工程師,我決定接受她的條件。

我們把這個月分成四個工作週,每週提出一種新設計。安妮和巴席格做出產品原型,然後在一週快結束時,我們安排數百人測試這款設計。

這個月結束時,我們已經找到一種人們能明白、而且想用的設計。安妮留下來領導優先收件匣團隊。就這樣,我們完成了設計工作,而且所用的時間遠遠短於正常情況。
數個月後,我到斯德哥爾摩探訪在當地工作的Google同事。我們希望試驗在網路瀏覽器中執行視訊會議軟體。我只能在當地逗留數天,因此我們盡可能快速地工作。結果在我離開斯德哥爾摩時,我們已經做出了可用的產品原型。我們用電子郵件把它寄給同事,開始用它來開視訊會議。幾個月後,整家公司都在用它了。

我認識到,在這兩個專案中,我的工作效能遠高於我在日常例行工作或任何一次腦力激盪活動中的表現。差別在哪裡呢?

首先,在這兩個專案中,我有時間獨立地構思概念,不像那些喧喧嚷嚷的群體腦力激盪。不過,我並沒有太多時間。緊迫的期限迫使我集中精神。我沒有餘裕去想太多細節,或是像平日那樣被次要的其他工作纏住。

另一個關鍵要素是人。工程師、產品經理和設計師全都在一個房間裡,各自努力解決自身領域的問題,並且隨時回答其他人的問題。

我重新思考那些團隊集思活動。如果我加入這些神奇元素(專注於個人工作、有時間做產品原型,以及不可迴避的期限),會有什麼效果呢?我決定把這種做法稱為設計「衝刺計畫」(sprint)。

我為我的首次衝刺計畫,擬定了一個粗略的時間表:花一天時間分享資訊和草擬構想,四天時間做產品原型。Google各團隊展現歡迎試驗的傳統精神,支持我這項試驗。我領導了Chrome、Google Search、Gmail和其他專案的衝刺計畫。

這過程令人興奮。這些衝刺計畫證實可行。我們藉此測試、改善和執行構想,而最令人欣慰的是,這些構想在現實中往往成功了。衝刺計畫的步驟傳遍了整個Google:由一個團隊傳到另一個團隊,一個分部傳到另一個分部。

在這過程中,我犯了一些錯誤。我的第一次衝刺計畫有40個人參與──人多到荒謬的地步,幾乎讓衝刺計畫還沒開始就失控了。我調整了耗在構思和製作產品原型上的時間。我了解什麼事情做得太快、什麼做得太慢,最後把速度調整到剛剛好。

sprint可以用來做什麼?

數年後,我與馬里斯(Bill Maris)見面討論衝刺計畫。他是Google創投(Google Ventures,以下簡稱GV)的執行長;GV是由Google成立,用以投資新創公司的創投公司。

馬里斯想把衝刺計畫用在GV投資的新創公司上。新創公司的資金,通常只夠讓他們認真嘗試推出一款產品。因此對他們來說,開發和推出產品有很高的風險,而衝刺計畫可以幫助他們評估自己是否走對路。進行衝刺計畫既可以賺錢,也可以省錢。

但為了讓衝刺計畫有效,我必須調整它的步驟。在那時,我思考個人和團隊的生產力問題已有數年之久,但對新創公司和其業務問題則近乎一無所知。不過,馬里斯的熱忱說服了我,讓我相信GV是個適合應用衝刺計畫的地方,也是適合我工作的地方。

在GV,我有三名設計工作夥伴:布雷登.柯維茲(Braden Kowitz)、約翰.澤拉斯基(John Zeratsky)和麥可.馬格里斯(Michael Margolis)。我們攜手合作,開始把衝刺計畫應用在新創公司上,試驗衝刺計畫的步驟,並檢視結果以設法改善具體做法。

出乎我們意料的是,五天的衝刺計畫流程確實靠得住。它適用於所有類型的顧客,從投資人到農夫,從腫瘤科醫師到小企業主都不例外。它也適用於各種產品,包括網站、iPhone app、紙本醫療報告和高科技硬體。而且它並不是只能用來開發產品。我們曾經應用衝刺計畫來排定優先次序、研擬行銷策略,甚至是替公司命名。衝刺計畫一次又一次地凝聚團隊,並賦予各種構想生命力。

幸運的話,你是因為一個大膽的願景而選擇自己的工作。你希望在現實中實踐這個願景,無論它帶給世人的,是一個訊息,一種服務、體驗、軟體或硬體,甚至是一個故事或一種想法。但是,實踐願景是困難的。我們很容易陷入各種磨難之中,例如沒完沒了的電子郵件、無法達成的期限、消耗精力的會議,以及基於可疑假設的長期計畫。

但這種困境並非無可避免。衝刺計畫提供了一套方法,可以用來解決大問題、測試新構想、完成更多任務,以及加快工作速度。衝刺計畫也能在這個過程中帶給你更多樂趣。換句話說,你絕對應該試著為自己開展一次衝刺計畫。(摘錄整理自前言)

 

Google創投認證!SPRINT衝刺計畫(Sprint)

傑克.納普(Jake Knapp)、約翰.澤拉斯基(John Zeratsky)、布雷登.柯維茲(Braden Kowitz)/著;許瑞宋/譯

時報文化出版

售價:380元

 

 作者簡介 

傑克.納普(Jake Knapp)

Google創投(GV)的「衝刺計畫」(sprint)流程創造者,已執行上百次的衝刺計畫,涵蓋新創企業如Medium、Nest等。

約翰.澤拉斯基(John Zeratsky)

加入GV前,是YouTube首席設計師及FeedBurner創始團隊成員之一。在GV已參與超過百家公司的衝刺計畫。

布雷登.柯維茲(Braden Kowitz)

2009年建立GV的設計團隊,首創創投公司的「設計合夥人」角色。已為近兩百家新創公司的產品設計、徵才與團隊文化提供建議。


Advertisement

更多 iThome相關內容