無招勝有招

「解決問題」是專業經理人被賦予的重大使命，積極進取的主管，不會只等問題發生了再來解決，而是去思考如何能在問題還沒有發生的時候，著手處理預防或者損害控制，讓問題發生的機率與造成的損失降低到最小。也就因此我們都期望主管們能夠有足夠的空間與時間去思考，而不要在那邊「埋頭苦幹」，用沒有效率的方法來解決問題。可是幹部們常常發現，眼前的問題都處理不完了，哪還有時間思考呢？

最讓人不舒服的是，更高一級的主管出現了，然後說：「要找出Root Cause（根本原因）」，也沒有告訴我們該怎樣做，或方向是什麼。技術上的問題要找出根本原因，可以透過模擬、實驗、控制變數之後各個擊破等方式來解決，但是人、業務、管理的問題呢？這些是否也都能夠這樣子來處理？這是沒有標準答案的，有些做法做下去之後反而產生更多問題，有些做法則是可以興利除弊，這中間的差異是什麼？

有一個朋友，開公司好幾年了，最近突然意氣風發，開百萬名車。我有點好奇，有一次搭便車時就問，是交了什麼好運，現在生意做這麼紅火？他笑著說，「人都好利，我只是把利益放給大家，自己多跑一些，少賺一些而已。」開什麼玩笑？以前自己多賺不分別人都苦哈哈，現在多分別人自己少拿竟然賺飽飽？「這就是人性，我一個人的人脈有限，資源有限，力量有限……但是如果我讓中間人有很好的利益，那麼他就會成為我的虛擬業務員……如果這個中間人是有力人士，那麼就會成為超級業務員！」現在這個世界生產過剩，不管我們賣什麼東西都有人低價低品質競爭，沒有透過一點關係，還真的是很不容易拿到訂單。把足夠利益給予合作夥伴，不管是外部人士或員工，讓利益去drive大家努力，自己可以把力氣用在思考下一個利基點。

成功開鑿連接印度洋與地中海的蘇伊士運河的法國英雄拉塞普斯，1880年領軍開鑿巴拿馬運河，1889年宣告放棄，原因是技術問題雖然解決，但是熱帶地區的疾病嚴重肆虐，造成工人健康狀況不良，工程進度嚴重落後，儘管投入大量的醫療資源仍然無法改善，導致財務發生困難。1904年美國買下這家公司，繼續開鑿運河，這次要面對的不是技術上的問題，而是全面對抗瘧疾與黃熱病。當局用盡最大力量解決居住環境衛生，清理水溝加裝紗窗以隔絕傳染媒介（蚊蟲），10年之後終於成功開鑿運河。

我們以為的問題，常常不是問題，或者說，我們可能把問題定義錯了。生意做不起來，是自己不夠努力嗎？還是我們沒有找到「對的人」與「對的方式」？品質不良是我們沒檢查到，還是流程設計沒弄好、或是研發測試驗證不足？組織管理教授曾說，主管的工作在於幫助部屬們發揮專長，協調資源提升部屬的工作效率。「治標」當然是需要的，因為我們得快點有個說法解法讓老闆安心，但是「治本」的工作也要持續進行。不過，「治本」的事情怎樣做？什麼是「本」？

聽說，以前華碩做主機板的時候，為了提升技術，甚至找來大學教授重新幫研發人員上「電磁學」，溫故而知新，讓技術人員逐漸提高自己的視野，終於在研發與品質上領先同業。我們常常會要求同仁去找「Root Cause」，卻不知道我們是否有足夠的能力與知識以找到根本問題，於是只好放著不管了。小朋友會生病往往是因為不洗手就吃東西，於是我們知道疾病傳染途徑的「知識」，所以改變了小朋友的「習慣」。這樣看似沒有解決問題（因為不打針不吃藥），但是其實減少了很多問題，有了知識，看似無招卻勝有招。

專業的問題，主管必須要有警覺是否超過我們的知識範圍，如果是，就需要找專家協助；如果是人的事情，就要循人性的軌跡與脈絡，讓人性來解決問題。《史記》＜貨殖列傳＞說：「天下熙熙，皆為利來；天下壤壤，皆為利往。」從古至今人性就是為利，我們不是不明白，是捨不得分利給別人，或者分配不平均。同樣的，從利益的角度思考，客戶為什麼不買我們的產品？員工為什麼不自願加班？客戶跟員工對於利益都是斤斤計較的（這並沒有貶低的意思），如果我們了解到利益的關鍵，那麼很多事情都能迎刃而解。「無招」的意義在於，我們試著從利益的角度思考，找出關鍵，時時刻刻提醒自己「用最小的力量，動最小的手術，找最正確的人」來化解問題，而不是立刻跳上消防車去救火。

利益會驅使人們行動，也會自動往下一個利益點前進，並且避開需要投入大量成本的地方，透過觀察人們的行為，以及該行為的思考模式及邏輯，我們可以發現商業機會，以及解決問題的關鍵點及知識，進而用最小的資源與力氣從這個點入手，用20%的力量解決80%的問題。用少一點的力量處理事情不見得是沒有能力，有些時候本來以為需要投入大量利益才能推動的事情，一旦找到關鍵點，可能只需要少量的資源與正確的人就可以解決。