企業進行架構變革(包含技術架構、業務架構、組織架構),這本來就是很困難的事,成功的機率不高。我對企業望聞問切,整理出一些值得注意的失敗徵兆。我們先關注徵兆,因為徵兆很表淺,比原因更容易被觀察到。

當企業領導人的領導力太弱,企業是難以進行架構變革的。承平時代,一切都可以按照原本的軌跡按部就班有序進行,這時候領導人的能力強弱關係不大。但在架構變革時期,動盪非常大,如果沒有一個強領導力的人負責,企業勢必會陷入巨大的動盪,保守派和改革派展開鬥爭。激化矛盾,越弄越糟糕。

企業領導人的脾氣太壞,也會難以進行架構變革。領導人脾氣壞的話,多數的員工本來就已經在跨出公司的臨界邊緣,這時候來個大的變革,就會導致人員的流失。而且這種主動離開的員工,通常是比較好的員工(畢竟比較容易在外面找工作),留下的通常比較差。逆向淘汰,越弄越糟糕。

企業財大氣粗,通常也會難以進行架構變革。口氣很大,說是「要人給人,要錢給錢」的企業,通常很快就會失敗,劇本一律都是:來了一批人,花掉一筆錢,搞出一堆破事,然後走掉這批人。想架構變革,內部的變化是關鍵,如何把自己的人做轉變,並讓轉變不了的人不要礙事,甚至離開(主動或被動),這才是核心任務。但有錢人「花錢就能夠解決任何問題」的思維模式太強了,很容易輕忽這些軟性(但關鍵)的事。企業變革需要關注內在的變化,財大氣粗的企業是很難這麼細緻的。

當企業領導人是職業經理人,很難進行「深層次」的架構變革。這不怨職業經理人,他們是無辜的。他們受到短期業績的綁架,只能開源節流,不好做出大的變革,因為變革傷筋動骨,導致他前途未卜。有些職業經理人背負董事會的期望,乾脆給企業下特效藥,但這類特效藥短期看起來有效,長期卻會讓企業的體質變得更糟糕。如果企業領導人還是企業創始人時,就不一樣了,企業是他親生的,他願意「花時間」好好地、正確地把他的孩子再度培育好,不惜代價和時間。

當企業是國營企業等體制僵化的企業,很難進行架構變革。人的事情搞不定,架構變革就不可能成功。而國營企業等體制僵化的企業內部的關係錯綜複雜、利益糾葛難解,剪不斷理還亂,你根本不知道「誰的誰是誰的誰」。有些體制僵化導致人員沒有活力的企業試圖採用「鯰魚效應」,來激發企業活力,但事實上,只要體制僵化,外面找來的不管是鯰魚還是什麼生猛海鮮,都死的很快,大家一起死透。組織沒有活力,企業沒有獲利。

企業在走上坡,很難進行架構變革,員工會覺得沒有必要找麻煩:「好好的幹嘛瞎折騰?」「純粹是吃飽沒事幹」。或許大家行動上不會牴觸,但也不會積極去做,純粹是應付了事,這麼一來效果當然不好。只產出一堆PPT和報告。

企業在平穩期或者略為衰退,也非常難進行成功的架構變革,因為這個時候大家都特別敏感,生怕自己的部門或業績會被公司重點關注,接下來會倒楣。於是部門之間和人員之間陷入一種敵我意識,其他部門(人)的事情,我們必須偷偷去扯後腿,畢竟他們只要表現好,我們就會被比下去。架構變革,無疑會開闢「地盤和權利爭奪、責任和問題推卸」的戰場。

我一口氣寫出這麼多負面思維,倒不是我憑空臆測,而是我見多識廣。說了半天,講了這麼多癥兆,我的結論卻很簡單:企業難以成功進行架構變革的徵兆多種多樣,但說穿了原因都是在「人」。

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