企業領導人的兩門資格考是「願景」與「定位」

對立技與雅羅的合併，現階段遇到最困難的問題是什麼？

兩家企業的合併，確實是會有困難的。第一是在企業文化方面，不可否認的，新儲域同樣面臨兩個企業文化的重整，文化的不同，重整的腳步也會不同，為了讓立技與雅羅兩家員工可以趕快融入新儲域的文化，並且激發出更大的火花，2個月的合併時間，我們就舉辦了兩次的員工大會，目的就在於傳遞觀念，並植入員工當中，避免因為合併所產生的隔閡。

第二則是「服務」觀念的建立，新儲域還在早年的立技資訊時，便設立了企業的目標，定位為資料儲存與IT服務專業廠商，其中最重要的就是「服務」，當我們把技術服務的層次予以「商品化」後，員工就要具備「服務」的概念，在企業所制定的「位置」上提供服務。

當然，困難是需要克服的，打從4月宣布合併以來，我們就預計在3個月之內完成整合，同時擬定出未來3年的目標，以此目標時時灌輸員工，希望可以率先由「理念整合」開始，以現階段的營收效益來看，應該是1加1大於2的態勢，單以新儲域6月份的營收，將達到原立技3月份營收的5倍，現在最重要的，是將公司的模式（Model）趕快建立並上軌道。未來您即將扮演新儲域海外事業的前鋒部隊，談談您的領導風格。

我認為不論是一家企業的領導人，或是一個新事業的開創者，都要具備兩個特質，簡單的說，就是兩門資格考，分別是「願景」與「定位」，這兩者關係到企業運作的方向，同時也是一個經理人有沒有辦法發揮企業運作格局的兩大考量，當領導人具備了這兩個最基本的特質，最少在企業規劃的佈建上就具備了基礎思維，加上環境的配合便能把企業格局放大。

以願景來說，當一個領導人的願景夠大的時候，就代表了它的規模會有多大、路有多寬，當市場機會跟著出現的時候，企業的格局、方向、大小也就會跟著擴大，雖然與外在的環境關係較為密切，但一位領導者如果沒有夠大的願景，企業的格局和規模也是容納不下的。

就定位來講，一個領導者如果定位得宜，將可讓企業在有限的資源當中運作順暢，不論在哪個企業，外部資源都是無限的，但是內部資源卻是有限的，企業必須要時時分配資源，而這中間就要隨時的「做決定」，企業成長的同時，「決定」是無所不在的，時時刻刻都考驗著領導人的智慧，如果領導人具備「願景」與「定位」，面臨成長的「決定」就不會亂。除了提升願景與定位，您對於海外的經營規劃是什麼？

我不敢說我已完全具備願景與定位的能力，但身為新儲域海外事業的總經理，我認為有幾個領域是必須經營的。第一是明確的目標，在1996年成立立技資訊的時候，便將我們的目標定為資料儲存與IT服務專業廠商，這在往後的幾年，都是整個企業明確奉行的營運目標。

第二是抓住成長與因應趨勢。這一點很重要，立技在初創時期，便透過代理學習廠商的運作模式，看外商如何經營儲存市場，當時的儲存領導廠商多半為歐、美廠商，日本雖然在儲存著墨甚多，可是因為標準僅能在日本使用，因此多半走不出日本市場；當立技學得各項經驗後，才跨足自我產品的經營，而現在以自有品牌走向海外，就是展現新儲域的成果。

對新儲域而言，要進行國際化，未來3年的自我品牌產品是重要的指標，目前自我品牌的比重仍然相當低，是經過海外市場的提升、知名度與銷售比重的調查後，希望可以將海外與台灣市場的比重調整為1比1，獲利則來自品牌與代理兩方面，比重同樣是50％比50％。您規劃的新儲域是什麼樣子的面貌？下一步是什麼？

這是相當重要的一點，剛剛提到願景與定位，先前的定位是資料儲存與IT服務專業廠商，未來不會改變，但是會在這個定位上做延伸，我們希望將eStorage這樣的概念延展為虛擬網路儲存的概念，也就是透過我們的服務體系，協助廠商、企業進行虛擬的儲存，未來10年，全球的機會都在亞太區，因此我們也希望由亞太區出發，3年後站上亞太區儲存寶座。

我們相信，亞太區最主要的成長將來自中國大陸，因此我們海外事業的第一步，就是踏上中國的土地，建立起屬於我們的銷售、運作、服務模式，在找出適合的商務模式以後，便能夠在亞太各國之間將模式複製，到時候，整個效應才會浮現，依據這樣的運作模式可以發現，新儲域的運作模式是以「虛擬」向「實體」接近，由「虛擬」帶動「實體」的成長。

在我看來，企業要永續經營，國際化是必要的，對於新儲域來說，也是一個新的開始，因此要把思維再重新修正，以往停留在台灣的思維必須被打破，所以未來新儲域的面貌，也將呈現出多元化的角色，今年，是新儲域跨足國際化的第一年，在心情上是新的，對於業績也是樂觀的，在見到合併的效益逐漸浮現，營運也邁向穩定，更證明我們的決定是對的。