力山工業搭建數位化機電業新面貌

全球景氣十年一循環，2000年底開始從最高點慢慢走下坡，到2002年跌入谷底，再走入另外一波經濟變動產生的循環中。2000年底最高點驅動力終始都來自於網路類股，每個行業皆難逃財務上衝下洗的命運，無論是高科技大廠或傳統企業，大喊降低成本、增加利潤口號，紛紛以裁員、凍結人事、減少支出因應。

不過，這個國際通用的不景氣應對法則，卻不適用於力山工業。矗立在臺中縣大里工業區的力山工業大樓，是方圓百里內最顯眼的建築物，周圍一兩層樓的廠房辦公室似乎只是陪襯了。在股市上市公司分類中，1972年成立的力山工業屬於電機類股，是股市投資者眼中的傳統產業，產品主要銷售海外市場，是亞洲規模最大的桌上或落地型電動工具機製造商。總裁領軍做e化，要用就用最好的

計程車司機說：「從機場到大里工業區，除了力山工業外，沒有乘客會指定其他公司。」日前接獲美國Life Fitness和BOSCH等健身機大廠訂單，也獲得股市投資者短暫的注意，讓低迷已久的股價小幅攀升。這個在中臺灣紮根已經有30年歷史的機電產品設計製造公司，為什麼能擊敗來自美國和大陸的同業競爭者，爭取到得來不易的訂單？

在力山工業有25年奮鬥史的開發部副總經理柯谷霖說：「這就是公司e化後帶來的競爭力。我們是百分之百外銷的公司，競爭對手都在國外。工欲善其事，必先利其器，國外有那麼多好的工具軟體，如果用得好公司會得到許多好處。要用就要用最好的，這是我們總裁不變的想法。」

去年7月選用參數科技（PTC）的PDM（Product Design Management）系統，原本預計今年年底前完成，因為力山員工的配合，完工日提前至9月。去年9月開始導入國際大廠SAP的ERP，僅用了7個月的時間就完成該案的開發。

高階經理人的支持，是力山工業能在預定時間內順利導入系統的主因。依照嚴謹的管理制度和工作流程開發出來的ERP或PDM平臺來到臺灣，多半有水土不服或規模不相容的問題，一但遇到力山工業總裁王坤復就迎刃而解了。

「市場第一名一定有值得學習的地方，要將人家的優點轉化成自己的優勢。」負責ERP導入專案的總管理處專員陳廣泰引述王坤復的看法。其中採用SAP R/3中7個模組，總投資超過3000萬元；PDM的總投資還在估算中。不過，他說：「只有ERP沒有辦法賺錢，要有前端的產品研發機制，才能創造獲利。」PDM創造虛擬企業，ERP做知識管理

「力山集團要成為『虛擬企業』，」柯谷霖有自信地說。 「把過去所有行為和動作，透過網路和平臺做為溝通媒介，過去點對點聯繫，現在整體動員參與專案執行，收集來自各地的市場行銷訊息，設計符合客戶需求的原型。工業設計師在美國，銷售市場在歐美地區，生產基地在臺灣、大陸，大家共同在一個平臺上開發所需的產品。」

總管理處專員王冠祥進一步強調：「數位化的使用經驗和過去透過電子郵件傳遞訊息的溝通的效果有極大的不同。」過去工業設計師按照客戶書面上或口頭上開規格，書信往返曠日廢時，一個小地方可能有8、9個問題，文字敘述語焉不詳，可能做出來的模具不能滿足客戶需求等，潛在失敗成本極高。

「過去檔案分散在各地，員工的知識也沒有保存，要找某個特定檔案，可能要從所有檔案資料中一筆一筆搜尋。」王冠祥描述力山工業進行知識管理工程的軌跡。公司累積了數十年的資料，無論是紙本、數位檔等，透過知識管理平臺的機制，將員工腦袋中的資訊和散落各地的資料收集和累積，成為對公司有用的知識。

「ERP把供應商、設計人員和客戶腦袋中的東西做整合、累積，在共同的管理平臺上，受更多人檢視，讓管理和財務更透明化。以過去的技術來說是不可能的，現在做到了。」王冠祥強調，力山工業不像其他製造廠先導入ERP之後就導入SCM，「我們以提升競爭力的PDM為優先投資標的，再考慮SCM。」全體總動員，學習動機做先導

在「虛擬企業」這一本書中提到，企業競爭力關鍵在於掌握資訊與關係的運用，透過內外部整合，將比過去獲得更多資源，利用最新的資訊處理系統，設計、生產和製造的分工變得更有彈性，服務的樣態也和過去截然不同。其中虛擬產品服務的能力，成為21世紀企業成敗的關鍵。

力山工業堅持的「虛擬企業」觀念，不僅走在e化潮流的前端，學習型組織則是這個觀念下的產物，知識管理則是企業內部中心思想。

目前在朝陽大學念企管碩士的開發部經理羅政洲說：「公司流動率相當低，這裡像是大家庭，總裁鼓勵員工多多學習，也塑造了一個很好的成長環境。」一畢業、服完兵役後就在力山工業，至今已過了15個年頭，他說他會在力山待到退休。

負責ERP專案的陳廣泰，為了讓系統導入過程順利，以及確定往後資料分析的精準度，幾乎把辦公室當作家。「舊系統換新系統，最辛苦的是流程和輸入資料的正確性，我們花很多功夫進行資料比對和轉換，為了以後輸出資料的正確性，一定要這樣做。」

柯谷霖說，力山工業的員工有高度凝聚力。「說我們集團像個家庭一點也不為過，每年8月的芝加哥機電展和3月德國柯隆全展，臺灣過去的參展公司只有老闆和秘書兩個人去，我們一去就是40多人。總裁的用意是希望每個人都能出國看看，不放棄任何一個機會訓練員工。」

「力山的組織文化是『Live and Learn』，我們的工作是來生活和學習。雖然人家說力山屬於傳統產業，不過我們不會受限於這些看法，反而更努力地學新的知識。科技公司未必有好的學習環境，如力山的宗旨：以科技來創新生活『Home improvement』，用IT來改善生活改善企業。」

柯谷霖充滿自信地告訴記者：「總裁提出CIS口號，C是Collaboration、I是Innovation、S是Service，也就是同步、創新、服務，以口號和行動鼓舞我們公司每一個員工。」去掉中間商剝削，自有品牌直達通路商

力山工業e化目標，要做到消費者、零售店、國外分公司，皆以臺灣為主體，從市場動態、產品研發、交貨庫存、財務利益等，都能達到資訊的即時同步。「過去OEM時代，透過中間商、貿易商才到通路，現在我們做自有品牌，去掉中間商，讓工程師直接和客戶面對面溝通，直接和通路商掛勾，減少中間商的剝削，增加利潤。」王冠祥說力山跨入OBM的好處。

另外值得一提的，是力山這30多年經營模式的轉變。「1976年以前，我們交易的對象是貿易商，1986年開始做OEM，提供有高知名度的品牌公司採購，1996年開始打自有品牌做OBM，從做中了解產品品質在市場的重要性。」柯谷霖指出，當時自行開發的ERP系統，足以應付1991年到1996年的商務活動。

從管理學的角度來看，從OEM轉向OBM是不容易的事。電機業這一行，在市場面除了強調產品多樣性外，產品的安全是關心的焦點。柯谷霖進一步說明：「因為轉型不易，我們也開始思考是否和大廠一樣用好的工具來管理公司，從1991年開始進行電子化工作，自己開發ERP系統。」

美國佔全球60%的市場。他接著說：「做美國市場，因為兩地文化的關係，訓練一個木工就要兩星期以上，而且也不知道當地消費者喜歡什麼樣的產品，要怎麼樣的室內裝潢、庭院布置。導入PDM系統，集合設計師、客戶、供應商，形成虛擬團隊，讓所有參與者都能加入意見，節省開發時間、時間、金錢和成本。」

力山工業的願景是成為全球十大零售店最佳夥伴，目前已取得的合作夥伴包括美國前三大零售店Home Depot、 Sears、 Lowe’s，加拿大前兩大CTC、 Sears，英國最大的零售店B&Q，德國最大的OBI，法國最大零售店Castorama。

中國人和美國人的生活習慣、思考方式截然不同，作息時間也不一樣，也增加整合的困難度。「一個小動作，過去溝通書信往返要好幾天的時間，現在通訊時間減少，產品生命周期也大大縮短。小動作有大差別。」柯谷霖認為，PDM是加強製造業競爭力的最佳工具，也是力山工業最近能接到國際訂單的優勢。

「做OBM將會遇到的是市場規格問題。每個國家的電器規格皆不同，每個客戶的要求也隨時變化，有些電器要110瓦特，有些要220瓦，英國要240瓦，日本100瓦等。我們將馬達模組化，和歐盟與美國的規格一樣，提供客戶選擇。PDM系統的知識管理平臺，就提供了資訊收集和累積的機制。」進行變革管理，設心理諮詢中心

ERP廠商不得不面對多數企業導入失敗的情形，PDM用於機電製造業可說是如魚得水。柯谷霖認為，導入ERP利多於弊。不同語言的溝通是障礙，目前正宣導英文的重要性，未來英語能力也是應徵面試的條件之一。

力山工業e化過程中遇到最大的阻礙，仍是員工作業習慣的改變。「我們公司有30年歷史了，許多老員工已經習慣手寫文件或利用傳真電話傳送資料，面對新科技多少會產生抗拒和反彈。」王冠祥說。在導入e化的同時，公司也組成變革管理小組，成立心理諮詢中心，讓心生不滿或不適應的員工有抒發情緒的管道。

有了資訊系統的管理監控，記錄員工所有的工作行為，和過去只要上下班打卡、準時交差的模式不同，也是員工難以接受的地方。「心理諮詢中心就像黑箱作業，如果對e化有問題，我們會試著進行說服，強調改變作業方式可以提高自己的競爭力、提高公司的競爭力。公司在轉變，員工的思考模式一定要跟著轉變。」