在第一時間調整，做對每一件事

順發的定位是什麼？

順發是直接面對消費者的3C產品末端通路商。對我們來說，最重要的是如何滿足消費者的需求。這也是每一家末端通路商都想要達成的目標，但是要怎麼做？其實每家都還在試。有句話說，「你必須比消費者更了解消費者」，但這並不容易做到，但我希望至少可以讓消費者成為你的朋友，幫你的忙，讓消費者的資訊成為公司的資產。

在小賣場時代，做到這些不難，只要勤快些就沒有問題。不過，一旦規模擴大，就沒有辦法掌握。所以很早以前，順發就導入微軟即時連線的MIS系統，各家分店全部連線，掌握相關商品的訊息，也可以與上游供應商分享相關資訊，建立關係。

目前我們是使用Windows2000 Datacenter還有康柏的電腦伺服器，作為系統平臺，分公司在5分鐘內就可以得到總公司的最新售價，使價格可以維持彈性，這就是順發的優勢。

靠著資訊系統，我們可以在第一時間獲得資料，第一時間調整，也在第一時間獲得績效與好處。

舉例來說，前年年初，電腦記憶體價格開始飆漲，我們當機立斷向上游訂購8000條記憶體，10天內就創造了140萬元的利潤。賣場管理是一門學問，你有什麼看法？

在賣場管理上，我希望做到貨色齊全，這就是順發賣場比一般的資訊賣場大的原因。資訊產品有一項特色，就是「好的東不一定可以用，可以用的未必有最佳效能」。因為最好的東西，可能與消費者現有的設備不相容，適合消費者的產品，消費者也不見得能讓它發揮最大效能。

對於一般顧客，順發可以協助選擇最適合他們的產品，或是讓商品可以發揮最大的效能。至於玩家級的客戶，他們對商品的了解甚至比店員還多，順發多元、齊全的商品，可以提供一次購足的服務，再加上順發連鎖店多，價格上也比較有競爭力。

對於賣場的經營模式，我還在不斷的調整。但我可以說，目前我們累積的經驗比別人多。這是順發最大的利基。順發的家族企業色彩還是很濃，上櫃後會改變嗎？

其實無論是哪種類型的企業都有優缺點，家族色彩對順發不見得是負數。舉例來說，在公司書面制度尚未形成時，因為是家族企業，成員之間都有長期養成的默契，也知道彼此的專長，所以分工合作會比較緊密。相較之下，大公司主管間可能有自己或部門的利益考量，一般合夥公司也可能會有信任的問題。

所以，對我來說，我在意的是上櫃後，公司上下是否能維持還是像家族企業一樣的向心力，「用人唯才」是必須貫徹的原則。燦坤進入3C領域後，幾乎把順發當作第一個競爭對手，甚至有所謂「獵順計畫」，你們要如何因應？

臺灣在今年加入WTO，全球化的時代來臨，若只放眼臺灣，顯得格局太小。其實在任何產業，你都要設法拿到這個領域的No.1，因為只有贏家能拿走大部分的利潤，當老二很辛苦，你必須付出相同的資源，但因為你是第二，所以只能分到第一剩下的部分。在低迷的時候，連No.1都賺不到錢時，當老二就更辛苦了。

我很欣賞吳董事長「拿第一」的決心。但是是否能拿到第一，還是要看自己的位置。在3C通路部分，順發的位置比燦坤好得多。燦坤進入3C通路也有一段時間了，但是在零售通路都沒賺到錢，還看不出有什麼出色的地方，先前資訊產品佔燦坤營收的比例也不大，這不是燦坤所擅長的領域。

反觀順發，順發的獲利一直相當穩定的成長。在末端通路這一塊，順發做的比燦坤好，從實際數字來看，我們已經是零售市場的No.1了。

對於「獵順計畫」，我不予置評。不過，燦坤在順發店面旁邊布點的作法，只會讓順發更好。競爭可以把市場的大餅做大，但做大的餅會由贏者拿走。在競爭對手的壓力下，順發的動作會更快，市佔率只會比以前擴大。我認為，燦坤的宣示，對順發只有正面效益，贏家會是消費者與順發。外傳燦坤曾希望併購順發，確有此事嗎？

去年確實談過。當初吳先生開出的價格是每股20元，但是當時順發前幾年每股盈餘（EPS）平均都在5元以上，如果以這樣的價格賣出，根本對不起股東。沒錯，20元是順發先前內部小額增資給員工認購的價格，但這具有犒賞員工的作用，沒有理由當作外部蒐購價格，所以之後，我們再也沒有談過有關併購的事。