萊爾富將異業合作商業模式化為長期會員經營工具，系統整合是關鍵

今年臺灣超商大戰，進入了激烈的會員經營肉搏戰，超商雙雄持續強化OMO顧客戰略。會員數剛破5百萬人的萊爾富也在7月加入戰局，展開三大新戰略，要靠特有的異業合作模式，發展長期會員經營工具，來實現異業消費者相互導流的目標。萊爾富數位商務處處長葉育堅近日透露了，萊爾富克服異業合作挑戰的2大關鍵。

超商是所有行業中店面數及人流量規模最龐大的產業，常成為其他業者競相合作的對象，常見做法就是在超商通路銷售限量聯名商品的各類短期促銷活動。不過，萊爾富的異業合作模式不僅有這類短期促銷活動，還有另一種模式，旨在將消費者引導進會員行銷漏斗，以開發更多長期價值。

「異業合作要深度，必須從系統面做起。」葉育堅點出，這樣的異業合作模式，有能力發展成長期會員經營工具的關鍵。萊爾富的做法是，在會員App長期販售異業優惠電子票券。

優惠券是超商持續吸引消費者加入會員的誘因，日後也能用來挖掘更多顧客價值，而對合作業者來說，能直接將消費者引導到自家通路，行銷效果遠大於聯名商品。

不過，葉育堅說，電子票券看似簡單，要確保服務品質及行銷可歸因，背後籌備工作其實相當繁複。尤其得克服兩個關鍵挑戰，「利潤分配談判及系統即時串接。」

他以餐飲票券為例來解釋。首先是利潤分配問題。以臺灣餐飲票券市場行情來說，大型票券通路的抽成費用約占售價的12%到15%，但萊爾富並非大型票券平臺，行銷能力還沒受到市場肯定，再加上優惠票券為了提供更高折扣來吸引消費者，單價也不高。這些都會壓縮萊爾富商議利潤分配的空間。

「萊爾富的策略是讓利，」葉育堅解釋，萊爾富很清楚自己的核心業務是線下超商，販售票券的最終目的不是為了賺抽成，而是要透過差異化服務，持續引導消費者成為會員並來店消費。「若能提高廠商合作意願和消費者購買意願，萊爾富願意壓縮票券收益。」

讓利只是第一步，另一個挑戰是帳務系統必須即時同步。萊爾富餐飲票券的運作模式是，會員購買票券後，萊爾富收取票券款項，等到票券實際消費時，業者必須核銷票券，再向萊爾富請款。為了避免重複使用票券或消費者退貨，造成帳務混亂，萊爾富必須在票券消費核銷後，也立刻在自家系統上註銷票券，這就需要即時同步雙方帳務的能力。

餐飲業者為了作業方便，往往要求萊爾富的核銷系統必須整合到業者的POS系統，技術不難，但得協調萊爾富IT與POS系統商的時程，光是協調排程可能長達半年，讓合作案停滯。因此，萊爾富也準備了Web app或外部終端機的票券核銷介面，作為替代方案來加速專案推進。

為了籌備一個簡單的票券商業模式，葉育堅說，從合作模式確認、交易條件談定、到資訊系統串接及財務作業模式敲定等4個步驟，少則半年，長則一年才能完成。由於單一異業合作案利潤少、費時長，萊爾富有意模組化異業合作的商業模式，以利未來大量複製與推行。

葉育堅坦言，規模差距會影響超商進入長期異業合作市場的意願。合作雙方規模差距越懸殊，不只合作業者的供給壓力越大，超商更會覺得帶來的效益過低，更難以談成雙方都滿意的合作條件。萊爾富曾與一家分店數60家的餐廳協商時，花了好幾個月才談成，也讓萊爾富的利潤低於市場行情。

不過，萊爾富不只分店遠低於超商雙雄，所屬集團子公司也不多，難以仿效競爭對手進行大量集團內的合作來導流，「要拓展服務生態圈，一定得與異業合作。」他強調。

超商老三也能發揮通路優勢，不斷找到大量小「藍湖」商機

「容易做利潤又高的商業模式，早被同業做完了。」葉育堅說：「對萊爾富來說，沒有藍海，只有藍湖，甚至是藍池。」

臺灣超商的通路數、人流量、業務多樣性以及總公司對分店的掌控力，都遠高於其他產業，就算資源不如超商雙雄豐富，葉育堅說，萊爾富也能開發大量差異化服務，甚至是創造一個生態圈體系，不斷占領小而巧的「藍湖」。

例如，其中一項仍在商議階段的藍湖計畫是，萊爾富要進一步深化與餐飲POS系統商的合作，初期先整合POS系統商的外送功能，讓萊爾富分店成為餐飲業者外送的取貨地點，或在萊爾富會員App上加入POS系統商的外送功能按鈕，提供線上導流。

對萊爾富而言，葉育堅說，這一步不只開啟了另一種異業合作的可能，更降低了與系統商下游餐飲業者合作的門檻，可以讓萊爾富離建構生態圈更進一步。