企業想要導入敏捷開發方法,不只是光是採用新方法或新工具就夠,還得讓團隊具備敏捷開發的文化才能真正落實,但想要改變舊有風氣不是一件容易的事。臺北市長柯文哲日前也現身敏捷高峰會,分享他進入市政府後,如何再造台北市政府組織文化的經驗。

「建立企業文化,是老闆最重要的工作。」柯文哲表示,企業文化是團體的共同價值觀,「強烈的企業文化使團體的成員自覺不同於其他團體,而形成團體意識,凝聚堅強的向心力」。一個組織要先建立共識才行,因為只有在企業內部員工認同企業文化時,才能萬箭一心、朝同一個目標前進,反之則容易造成內部衝突。一旦有了這樣的團隊共識,任何行為偏差,不用等到其他成員糾正,自己就會意識到錯誤而自行改正。「建立企業文化,才能確保團體運作順利。」他強調。

例如,柯文哲以前在臺大醫院率領葉克膜團隊時,成員都有「不帶手錶」的默契,因為這個團隊的目標就是手術優先,無論如何要先完成手術,而不是以表定時間來決定下班時間。他說,若一個新人到任前三天內,就知道將自己的手錶拿掉,後來都是會留下來長期待在團隊中的人,這就是因為他認同了組織文化的表現,也能對組織的發展提供穩定力量。

所以,若要評估組織是否建立了自己的企業文化,可以從員工離職率來衡量。柯文哲解釋,一個成功的企業,員工離職率通常只在兩種時期特別高:不是新進的前六個月,就是後來的退休期。因為,一個組織要是有強烈的企業文化,很容易讓人分辨是要認同,還是要離開。「若員工待兩、三年就離職,這種離職模式對企業傷害很大。」

用組織文化來領導團隊的作法,在柯文哲上任市長後,也沿用到他對臺北市政府團隊的管理。

為了先鞏固市政府團隊的內部共識,他建立一套臺北市政府策略地圖,與同仁規畫出兩大使命,包括了「為市民服務」和「為城市創新」,這是他認為市政團隊存在的理由和工作內容。團隊目標就是要來實現「宜居永續的城市」這個大願景。在工作時,他更要求團隊要秉持四個核心價值,包括了正直誠信、開放共享、創新卓越和團隊合作。

服務市民向來是民眾對市政團隊的期待,但「創新」卻是柯文哲賦予臺北市府團隊的新責任。因為他認為,「創新是臺灣唯一出路。」若只是繼續抓著過去成功的經驗,來推動既有的市民服務,往往得等到下一次失敗時才會察覺。他認為,臺灣經濟發展遲滯就是這個道理。

過去,李國鼎創設科學園區和大力推動加工出口區,讓臺灣在OEM和ODM代工事業成功獲利,他指出,但後來薪資高漲、土地成本上升,再加上環保意識抬頭等外在條件改變之後,臺灣業者只能改將工廠搬遷到深圳經營,而當深圳也同樣出現高薪資、土地成本提高和環保意識提升時,業者只能再度搬家,搬到如昆山,或後來甚至繼續轉移到東南亞。他指出:「成功之後,不願意放棄過去成功的模式」,所以,臺灣才無法順利進行產業升級。「在成功的時候要放下,學習改變才是最困難的。」也因此,他反而要求臺北市府團隊要謹記「成功為失敗之母。」,不要緊抓著成功模式不放,而是更要不斷追求創新。這也是他想要賦予市政團隊的第二個使命,得為城市不斷尋求創新。

不過,追求創新也得有配套,柯文哲表示,如果一定要「確定不會失敗」,那最後結果就是什麼事都不要做。他以自己去年到美國舊金山考察經驗為例,有位史丹佛大學教創投的教授鐵口直斷告訴他,臺灣發展創投不會成功。柯文哲好奇問他原因,那位教授解釋,因為新創一年存活率小於10%,而且能首次公開募股(IPO)的機率不到2%,所以本來就是不太可能會成功的事情,但臺灣對創投的期待遠高於此,所以很難成功。這個建議讓柯文哲更體會到,想要擁抱創新,應該要創造一個不怕失敗的環境。

與其一昧質疑部屬不夠積極或不創新,他認為,管理者也要自問,是否容許部屬失敗?他認為,要解決這個問題的方法,就是採取小規模試辦,試辦計畫失敗了,就收起來檢討,若是成功就繼續推展,但要隨時修正,「因為環境會改變。」他說。這正是他上任後,不斷推動多項臺北試辦或實驗平臺的緣故,例如物聯網實驗平臺或資安實驗平臺計畫等。

他更以去年臺北市重陽敬老登山活動為例,過去只有2、3千人的活動,最後竟然高達3萬5千人來參加,遠遠超過預期,導致原本準備的獎品數量不夠而造成民怨。但他事後並未處罰任何一人,柯文哲說:「如果部下想做一件事來幫助老闆,結果被處分,你覺得會產生什麼事情?」他強調,組織要有包容失敗的雅量,才能鼓勵創新。


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