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穆文(Max Mouwen)已經知道「行動思維轉移」的銳不可擋了,他在荷蘭ING銀行的客戶,每一個月就提出更多的要求。每當蘋果電腦推出新的iPhone或是改版裡面的系統或外觀時,顧客就會希望他的行動金融程式可以立刻搭配上新的功能。

所以,需要一個生產力永遠不會下降的團隊,永遠要跑在客戶的要求之前。這個團隊需要敏捷的發展流程,才能不停打造、測試、運用新的功能。

敏捷開發這點就讓穆文的團隊改變了設計客戶用應用程式的方式。穆文從二〇一一年開始就在ING銀行擔任網路銀行部門的總經理。當時,ING銀行應用程式的功能就開始發展,可顯示餘額、付費、追蹤存款、顯示信用卡交易紀錄等。它在蘋果的程式商店中獲得五千筆以上的評價,而且評價一直都是四顆星到四點五顆星。穆文將這樣的成就歸功給團隊的敏捷態度,才能不停進步。

在ING負責應用程式的十二人團隊裡面有工程師、設計師、商管人才等,大家一直都是團隊合作。這樣緊密的工作關係讓科技人可以注意到商業目標,在這個例子裡,就是要打造銀行使用的服務,讓顧客可以常常使用手機上的應用程式。緊密合作也讓商管人緊密關注成本,畢竟這個程式牽涉到複雜的設計,而且要和銀行的資料系統或交易系統直接產生連結。把商管人和科技人的才能結合,讓整個團隊團結一心。

ING的團隊由一個負責督導的委員會支持,該委員會有電子商務、行銷、科技等高層,每個月開會一次。這個委員會把銀行各部門累積的要求排列優先順序,而且一定把銀行的服務置於行銷之前。在ING銀行建立的應用和流程之中,有兩項關鍵標準反映了這種策略的成功:一、行動銀行顧客一週會登入帳號六次,這個頻率是網路銀行顧客的三倍。二、這些顧客給ING的淨推薦分數,比其他客人給的還高。

要求清單有了明確的排序之後,開發的團隊接著就把這些要求依照功能特性分組,他們要以三週為單位研發和測試各項特質,他們把這樣的時間表稱為「衝刺」(sprint)。每次一開始「衝刺」,團隊裡的科技、設計和商管人才就要一同選出他們三週內可以設計、打造、測試完畢的功能。功能開放給顧客前,他們還要找其他的員工來測試。這樣三週完成的最大收穫,就是這個團隊可以快速執行和學習把失誤的可能降到最低,以免研究出不受喜愛的功能。如果真的出錯,問題也很小,而且可以立刻解決。但是一成功就會被注意到,團隊就可以此為基礎繼續打造。

有時候這個團隊沒有辦法在幾週內研發完成某個功能。如果這個功能需要大幅改變以連結至後台的交易系統,團隊裡的商管人知道後,會下修改動的幅度,並且重新思索功能的優先順序。研發人則是繼續研究後端的改正,為下次的修正做準備。有些事情就是需要多一點的時間,團隊裡的商管人可以了解,也願意支持。

最後,這個團隊了解到行動裝置的應用程式只是整體活動的一部分,為了讓顧客在行動時刻願意採取行動,銀行一定也要設計好流程,像是可以改變地址、處理借貸要求等功能。就像其他的技術團隊一樣,顧客需求團隊也採取了這個開發團隊的策略,同樣也以三週為單位改變自己的流程。穆文解釋道:「我們利用『商業衝刺』快速改善顧客流程。」結果,這個行動團隊和商業流程團隊可以協調發表的時間,一旦客戶準備好要體驗這個時刻,公司的流程已經蓄勢待發。

隨時為持續更新做準備

你也會跟穆文一樣,即將發現行動思維轉移的力量會讓你不得不持續更新你的應用程式。顧客不斷在行動裝置上發現新的、有價值的東西。顧客從其他企業發現新的應用程式,或是看到蘋果電腦、Google、微軟或是其他硬體製造商推出新東西時,他們的行動時刻和要求都持續擴張。幾個月前讓顧客很開心的新東西,成為今日最基本的門檻,到了明年就成為無趣的東西。如果想要在行動時刻為顧客提供服務,你的動作一定要夠快,而且新的想法出現時,也一定要跟新功能搭配並不停改善。

有規劃的單位要做到持續進步,就是需要一個具有設計、科技、商管人才的敏捷開發團隊,一起開發程式。企業要如何安排這個團隊,其實沒有一套固定的做法。不過像是ING銀行、洲際酒店集團(IHG)、星巴克咖啡、Dish Network、美國航空公司等這麼多種的企業都依照下面這三個元素來組織負責行動時刻的人馬:IDEA團隊、敏捷式開發、行動督導委員會。

最基本的研發單位就是由科技人、設計人、商管人,有時可能會加上其他的科技伙伴或是商業伙伴等所組成的IDEA團隊。這個團隊最核心的目的通常就是專門設計一個行動應用程式,工作時間約一年或可能會超過一年,而且有些人可能只是兼職或是快速參與一下,貢獻完畢就走了。有些IDEA團隊只有五個人,有些會有二十人,取決於這個工作的規模。團隊成員要跟實際管理的主管報告,但也可能有組織結構上的主管要匯報。有很多公司一開始只有一個敏捷式開發團隊,專門研發行動應用程式,不過後來發現這樣的組織方式太成功了,所以也延伸到其他的計畫案上。

這個團隊利用敏捷式開發流程,每隔幾週就發表新的軟體。我們看到每個成功的軟體都是由這個跨領域的團隊,利用敏捷式開發和達成技術。這樣的流程讓這個團隊可以不停地研發、測試、評估、擴增功能,研發人員把這樣的過程叫做「持續交付」(continuous delivery)。這同樣也讓公司可以避免犯下嚴重錯誤,像是花了太多時間和金錢在沒人使用的功能上。

管理上的決定由「行動督導委員會」來做,執行單位則是「卓越行動中心」。因為行動平台牽涉到太多商業部門、產品線、科技系統等,你會需要一個行政領導團隊,將事情排出輕重緩急、協調跨部門的工作。而且如果你的行動策略超過一兩個應用程式以上,就會需要「卓越行動中心」來協調人才、資源,還有公司可能在培養中的合夥關係。

ING銀行、Nordstrom百貨、星巴克等企業(還有每個行動企業家建立的文化)都發現,必須要跨部門的人通力合作,設計師和工程師的合作更不能間斷。商管人、設計師、工程師都要是IDEA團隊的成員。

以下有兩個企業的洞見可以派上用場:

第一,設計師和工程師一定要緊密合作。數位行動公司Cynergy(現在屬於KPMG會計師事務所)的研發副總經理沃爾夫,是這樣說的:「我們以前會把設計師和工程師分開,反正他們彼此也看對方不順眼,可是這樣出來的成果不是不能用,就是跑很慢。有一天我們就逼他們坐在一起,一開始很辛苦,但是後來他們比較了解對方和對方大腦運作的模式後,就開始做出非常棒的東西,成效很好。」

而且團隊裡不能只有設計師和工程師,第二個重要的洞見就是企業裡的「產品負責人」一定要跟設計師和工程師密切合作。為了要做出絕佳的行動體驗,你不能把應用程式或是網站當作一項「計畫」擺在那,而是要當作一項「商品」,需要經過設計、打造、運作、監控、改善、重新打造。(摘錄整理自第十二章)

 

行動思維時代

泰德・謝德勒(Ted Schadler)、喬許・柏納夫(Josh Bernoff)、茱莉・阿斯科(Julie Ask)/著

簡美娟、林奕伶、沈耿立/譯

商周出版

售價:350元

 

作者簡介

泰德‧謝德勒(Ted Schadler)

弗雷斯特市場研究(Forrester Research)副總裁暨主要分析師,引領著公司研究行動科技對企業流程和系統的影響。

喬許‧柏納夫(Josh Bernoff)

曾任弗雷斯特市場研究( Forrester Research)資深副總暨創意開發。《網客聖經》(Groundswell)一書的共同作者,被評為「針對行銷和媒體主題寫得最好的書」。

茱莉‧阿斯科(Julie Ask)

負責弗雷斯特市場研究對行動科技衝擊的分析,為數百位客戶提供過行動科技方面的諮詢。

 


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