「跑」在競爭對手的前面

每年，我和太太米莉安，都會帶著三個孩子漢娜、依芙、傑西，去看波士頓馬拉松賽，因為競賽路線剛好經過我家附近。在警方前導車隊及媒體一陣喧囂後，當領先的前一、兩位跑者飛馳而過時，觀眾總會離奇地突然安靜下來。歷經大約兩小時的賽程，剩下最後三英里（四．八公里），他們的跑姿優美無瑕，呼吸平穩，神態從容。

旋即，人聲再度鼎沸，在領先者身後數十公尺，湧現一大群運動員，他們全具有世界級水準，只是看起來卻沒那麼有實力。他們的節奏些微凌亂，表情有點兒吃力，彼此摩肩接踵，卻奮力拚搏。他們唯一的希望是爭取第二名，追逐著從未被趕上、始終遙遙領先的「佼兔」。

波士頓馬拉松是一年只舉辦一次的賽事，但是，每一天我們都目睹著各個企業為了搶奪「安慰獎」，而進行同樣激烈的競賽，只有那一、兩家龍頭企業，能輕鬆取勝。放眼汽車製造、商用航空、金屬加工、積體電路製造、金融服務、醫療保健……等行業，都不難發現，所謂的「公平」競爭，是指所有對手企業在相同的產品類型中正面對決，爭取相同的消費者，由相同的協力廠供應物料，在相同的人力庫聘僱人才，和相同險惡的局勢搏鬥，並且遵循相同的規範。

競爭環境是如此平等，加上競爭者間幾乎毫無區隔，想當然耳，可預期的局面是：彼此得使出渾身解數，不擇手段地展開割喉戰，陷入自相殘殺的競爭態勢，攫取稍縱即逝的利潤，以及無法坐穩的領導地位。

對很多企業而言，情況就是如此。然而，還是有少數幾隻佼兔突破困境向前衝刺，儘管對手在後窮追不捨，卻始終難以迎頭趕上。他們率先推出更多元、更優質的商品和服務，對瞬息萬變的市場做出更迅速的因應。但是，他們所動用的人力和資源，卻更加精簡，同時還兼顧風險控制，降低災難和意外的發生機率。

當其他企業都拚命不落人後時，這些高速組織（high-velocity organizations）卻持續向前奔馳，努力提升市場佔有率、獲利率和企業聲望。在馬拉松賽中，每個參賽者同時聞槍起跑，並得一一通過半程和四分之三程標記。至於最大的差別，當然是跑在前面的佼兔會領先觸及每一個里程標記，而且，當挑戰者隨後抵達時，這些佼兔已即將奔至下一個里程碑。

各家企業與時俱進，依循各種標準來提升營運績效，譬如品質、效率、產品或服務品項、職場安全，以及上市時程。對群兔而言，難題是：「佼兔」比眾人早一步抵達一定水準，而且，當其他人欺身靠近時，他們已經疾行前進，讓對手繼續追逐，卻永遠望塵莫及。

佼兔的優勢
我舉幾個例子說明，首先來看汽車製造業。每一家大車廠都生產轎車、卡車、休旅車和迷你廂型車；又以價位區分為平價、中價和高級車款；再以汽缸數分為小型、中型和大型車。

各大車廠在每個主要市場爭奪消費者，其各自的經銷商或代理商通常就聚集在幾步之遠處。他們在各個地區都有設計和生產據點，在各地重疊的就業市場聘僱員工，同時在各地受到相同的主管機關和法令的管轄規範，連支援的協力廠往往也是相同的那幾家。我待過一家工廠，和一群為豐田汽車供應零件的工作人員共事過，而同樣這一群人，用同一套生產設備，同時也為豐田的勁敵製造零件。

在這個高度競爭的環境中，通用汽車和福特汽車慘澹地一年熬過一年；德國戴姆勒在慘烈的購併中，損失數百億美元的股權淨值（shareholder value）後，拋售克萊斯勒持股；至於豐田汽車，則大顯神威，捷報頻傳。先是超越通用汽車，登上全球製造業龍頭寶座，繼而緊逼福特汽車，躋身北美汽車銷售量排行榜的亞軍，還擠下克萊斯勒，成為北美第三大汽車製造廠。

豐田並非把高度競爭市場甩在腦後的特例。放眼商用航空業，每一家大航空公司的飛機，都來自相同幾家製造商：向美國波音和法國空中巴士採購大型客機；向瑞典紳寶、巴西航空工業（Embraer）、加拿大龐巴迪（Bombardier）購買區域線噴射機（regional jets）；向通用電子、勞斯萊斯和普惠公司（Pratt & Whitney）購買引擎。

各家航空公司透過同一個人力庫聘用機師、空服員、登機門服務員、行李搬運工、技師。而且，在相同城市之間的航線上，他們戮力爭取的，更是完全重疊的一群消費者。在這種高度重疊的條件下，可預期的是，大多數航空公司很難樹立獨特風格。於是，美利堅航空（American）、聯合航空、美國航空（USAirways）等各大航空公司，一年到頭都得面對各種困境：財務捉襟見肘，要求縮減員工薪資和福利，期望乘客忍受不舒適、低劣的服務品質，以及每下愈況的可信賴度。

不過，以低成本贏得消費者高度滿意的西南航空，可沒這些問題。這家航空公司連續獲利超過三十年，其間遭遇油價飆漲、九一一事件引起的乘客銳減、航空業供過於求，以及同業老鳥削價競爭，阻卻新人瓜分商機等等試煉。然而，過去十年來，美國整個航空業的股市市值大幅縮水百分之五十，西南航空市值卻向上翻升一倍。甚至在九一一之後，西南的營運狀況遠比競爭對手好許多，整體航空業營收狂跌七○％之中，西南僅小幅下滑二○％。

西南是怎麼辦到的？根據我同事朱蒂．侯佛．基泰爾（Jody Hoffer Gittell1）等人的研究顯示，西南的成功並非來自於某些結構優勢，而是把經營航空公司的基本功，練得比同業更扎實，譬如：以更省時省力、更可預測的方式，讓飛機在登機門處調頭轉身（譯按：因飛機倒車極為耗油）。在定期檢查上，表現得更安全可靠，讓機組人員有更多時間在機上服務乘客，而無須在航廈枯坐等待，無所事事等。

美國鋁業集團（Alcoa，以下簡稱為「美鋁」）所從事的是採礦、冶煉、錘鍛、鑄模、滾輥和高壓擠伸，每一道製程在本質上都有其危險性。然而，美鋁卻憑藉著將自身打造為全美最安全的製造業大廠，而在一九八○年代末期至九○年代初期，開創出輝煌榮景。根據美國職業安全衛生署（Occupational Safety & Health Administration; OSHA）資料，在兩種評量標準下，美鋁的職場傷害比率，分別是整體製造業職業傷害平均值的四分之一和二十分之一。這種成績並不是對抗演習所能達成的，而是有「某種玄機」，促使美鋁向工安意外說「不」。

高速競爭者
這個將高速組織和對手區隔開來的特別「玄機」，究竟是什麼？長期以來，實務界和學術界進行許多研究，企圖回答這個問題。

八○年代末期，我意外進入麻省理工學院（下文簡稱MIT）唸碩士班。當時關於日本商業優勢的主流觀點，已經從冷戰思維的國家競賽，轉移到市場領導企業的個別管理實務。

顯而易見的是，在領先的日本工廠內，產品的生產流程比美國工廠來得簡化。產品的製造受到實際顧客需求所牽引，而非根據預設的時間表在趕進度。工作場所井然有序，依據每個區域所負責的任務而妥善規劃。員工和協力廠之間維持彼此合作的關係，和美國公司對立的勞資關係，大相逕庭。

另一個觀察到的重點是持續改善（relentless kaizen）。這是在工作的持續改善中，致力於最接近組織直屬工作的一個過程。所以，涉及的不只是原料在相關工廠流通的速度，更是改善和解決問題的速度，也就是工廠發現問題和解決問題的速度。

有些研究者，如大衛．迦文（David Garvin），以證據說明條件相當的工廠間所存在的生產力差別，並發現二者在品質上有十倍、甚至百倍的差距。約翰．克拉夫希科（John F. Krafcik）證明，在汽車業中，大量製造廠和精實生產廠（lean manufacturers）的生產力，有著極為懸殊的差異。……這些學者和其他研究者共同傳達了一個現象─在所有市場領導組織內，都有一股明顯的迫切感。那是為了確認市場需求，為了滿足這些需求，也為了精益求精。

這種新觀點令人振奮，它意味著經理人很重要。儘管企業的外在環境險惡，但其內部環境可以營造出正面積極的效果。經理人不需要政府的救濟，也不必躲在市場邊緣，去尋找沒有競爭對手的競技場，他們可以做日本企業正在做的事，在公平競賽中向他們挑戰。

高速組織的典範：豐田汽車
九○年代中期，當我回到美國，注意到一件怪事。上述那些點出產業界領導企業，和其他企業有著大幅落差的開創性研究，轉眼間竟然已是十年前的舊事。在這段期間，被奉為日式管理（此時已專稱為「精實生產」〔lean manufacturing〕）典範的豐田汽車，一直都是各界的研究焦點。

數百家製造業者以豐田為標竿，同時，美國汽車製造業三巨頭也根據豐田生產系統（Toyota Production System; TPS），如法炮製出各自的版本：福特生產系統、克萊斯勒作業系統，以及通用全球生產系統。結果，工人雖然對錯綜複雜的「拉式生產系統」（pull system）和標準化工作瞭若指掌，卻還是沒能催生出美國人的豐田汽車。

問題在於：即便豐田的對手確實提升了初期品質（initial quality）和生產效率，但豐田並非靜靜坐著不動。高速組織是不會杵在原地的，它不僅在品質和效率上與日俱進，甚至還擴大競賽範圍。它在當地設廠生產，增加產品供應量，引進新技術，還推出新品牌。

這讓我想到美式足球：每個人都想讓比賽更精采，卻只有少數幾支隊伍能夠達陣勝出。當其他球隊試著把傳球當作戰略時，頂尖球隊則是要接球員移動位置，給四分衛更多的選擇。並在爭球線發動進攻，以加快比賽速度和拉大可能的進攻範圍，讓挑戰更加困難。

在進入哈佛商學院唸博士班之初，我下定決心，要找出豐田讓人難以迎頭趕上的祕訣。此後四年，我獲得很多機會可以深入豐田。我的研究核心是「做中學」。有半年時間，我加入豐田團隊，開發一家位在肯塔基的第一線供應商（這家公司同時也是其他兩家對手車廠的供應商），並透過解決生產相關問題，直接瞭解豐田生產系統。

為了確切釐清我們和供應商的合作，與傳統製造業者的運作有何不同，我打算到豐田美國對手車廠的組裝廠工作一星期。為了瞭解這個橫跨廣大產品、流程、市場、地區的工作系統管理，我到豐田分布在北美和日本兩地的三十六處工廠進行觀察，收集資料，並訪談第一線工人、工廠主管及公司主管。

我的研究發現完全出乎意料之外。儘管在有關豐田、精實生產、六標準差（Six Sigma）和全面品質管理的相關領域上，我已經做足功課。儘管我對工作標準化、拉式和推式生產、實驗設計、統計流程控制，以及其他各種廣為應用的分析或控制工具，在概念上都有相當清楚的理解。但是，我一定還漏失了某些工具，現狀不容許我再犯更多錯了。

豐田和對手之間的差異，不在於它有更多工具，或是它更善於應用普及的工具。那種可以確保獲利的作法，或許很重要，最終卻有其停滯的高原期。麥可．波特一九九六年在《哈佛商業評論》發表論文，一針見血地直指重點：「策略是什麼？」倘若每家企業都以領導者為標竿，仿效它在特定時期、特定地點的作法，那麼，根本沒有人能做得比領導者更好。而且，當每個人所見所為都一樣，一旦產業技術普及化，結果必然是無人能夠蒙受其利。

的確，我當時也逐漸領悟到，一種管理異常複雜工作的方法。這種方法號召數百名工人的手和心，讓進步、革新和調適得以持續下去。而工廠，不僅是生產製造有形商品的地方，也是學習如何製造這些產品的地方。最重要的是，它還是持續學習如何生產這些產品的地方。事實上，這正是早期多數有關日本管理之研究所披露的重點─學習和探索乃成功之本。只是，當眾人把關注焦點，放在工廠所用的特定工具和用品的時候，這個觀點於焉消失，成為瞭解如何管理這些系統之本質的犧牲品。

著重學習和探索，成為管理上的一大挑戰。複雜的產品和服務，需要複雜的設計、生產和物流配送作業。組織必須精準掌握好各種必備、卻永遠不夠的職務；也必須控制好在如此複雜的生產和服務運作中，勢必遭遇到的種種和人、零件、流程有關的狀況。這種掌控永遠無法面面俱到，也無從在運作之初就規劃妥當。

比方說，我造訪的豐田工廠，規模都相當大，有些工廠擁有數億美元的生產設備，聘任數十位，甚至數百位主管，僱用數百、數千名時薪工人。在如此大規模的運作下，一般人或許會認為，其中必定有無法避免的慣性。然而，我對豐田的主要印象是，他們在動作和換線上，進行得相當急切，令人神經緊繃，腎上腺素升高。無論是單一工人可以獨力完成的工作，或是由整組團隊所負責的複雜任務，情況都是如此。小自在車內安裝座椅、保險桿，或焊接電路線；大至研發新車款或興建新廠，工作步調都又快又急。

不論何種工作，豐田都逐一擬定好工作流程。在這種方法中，個人和團隊持續學習，讓工作精益求精。有幸以此為標竿，我真的很幸運。豐田的任何一點一滴都透露著：他們是自己走到了哪裡，而非被帶到那裡。

後來，我開始到其他領域搜尋、探索其他高速組織，找到幾家也自行拿捏出相同理念的領導企業。

雖然，很多企業採用種種結合精實管理和全面品質管理的工具，確實讓過去混亂、不可靠的工作現場，收到穩定和控制之效。不過，他們依舊無法迎頭趕上領先者。現在，我終於悟出個中道理。這些企業雖然學到了高速組織採用的有形工具，但是他們只知皮毛，卻不瞭解這些工具的目的。也就是：管理複雜工作，是為了持續改善這些工作（而這些工作的結果，就是企業的產品和服務）。

正如哈佛商學院教授肯特．鮑恩（Kent Bowen）和我於一九九九年在《哈佛商業評論》共同發表的論文〈解開豐田生產系統的祕密〉（Decoding the DNA of the Toyota Production System）所指出的：光是複製工具，並不能產生和豐田有密切關係的「穩定且機動的矛盾組合」。這是豐田設計和改善流程的方法，可以兼具短期的穩定性，以及長期的機動性應變能力。

正當我在進行豐田研究時，碰巧有個大好機會可以驗證研究發現。美鋁當時正在進行一個大膽的目標─創造一個完全安全的工作環境。除了生產流程固有的風險外，這個目標幾乎達成了。對美鋁而言，難題是，無法在一開始就將絕對安全納入工作設計之中。沒有任何智囊團，能夠事先預知所有可能出錯的小事。不過，倒是有些小訣竅，可以讓他們立即察覺工作中的任何風險或潛在風險，以採取應變措施讓同樣的風險不會再次出現。

在安全方面，美鋁著手發展一套管理系統，這和豐田的極為類似。為了成功，這套管理系統將產品創新、流程運作，以及創造出更佳方法緊密結合。雖然完美的安全系統無從設計，但是只要表現出夠快的速度，並維持足夠的能量，就能漸漸打造出完美的安全系統。

然而，這個豐田式的管理系統，能夠運用在美鋁這個和豐田完全不同的產業嗎？換句話說，我在豐田的研究發現是只能用在汽車相關產業？還是可以更廣泛地應用在其他業別？一九九七年，我在美鋁和一個團隊合作，以豐田生產系統為本，共同研究開發、部署「美鋁業務系統」（Alcoa Business System）。

只是，在機緣巧合下，我的研究領域再次擴大。二○○○年初，當時我已經在哈佛商學院任教，一天，有人叩門，來者是一位名叫約翰．凱納基（John Kenagy）的醫生。「我是血管外科醫生，」他自我介紹：「醫院同仁和我努力嘗試，想提升我們個人行醫及任職醫院的效率和品質，結果卻徒勞無功。我聽說您有關豐田汽車的研究，請問類似的方法可以應用在醫療保健事業嗎？」

不知道。的確，這是另一種由極複雜組織所提供的極複雜服務，而且我很清楚，在醫院工作，是一種不容出錯的壓力經驗（stressful experience），任何一點小閃失，都可能讓病人陷入傷害或致命的危險。究竟，護士、護佐、醫生、醫院主管、職員，這些經常令人挫折的工作，能否用一種動態、可調適、自我提升、自我創新的方法來加以管理？於是，我們做了個實驗，先在麻州尼罕姆的葛拉佛女執事醫院（Deaconess Glover Hospital in Needham）進行，後來在匹茲堡區域醫療保健改善計畫（the Pittsburgh Regional Healthcare Initiative）的贊助下，又在數家醫院繼續試行。

所有這些實例對身為讀者的你有何意義？其中部分研究我個人也參與協助，我和其他研究者發現，高速組織所從事的任務種類相當多元。這些組織在許多方面都大不相同，不過，卻有一個共通點：他們都善於設計、研發和操作極其複雜的系統，能在設計、生產或提供複雜商品或服務等方面，達到值得效法且蒸蒸日上的績效。這就是「玄機」，當壟斷優勢或較低水平的營運績效不是可行選項時，這就是必備妙方，也是佼兔得以遙遙領先、跑在群兔前面的祕訣。

就這一點，我們看到的這群領先者，顯然做著和同業與對手不同的某些事，而這些事能夠幫助他們先馳得點，並鞏固且持續提升其領導地位。我們也說過，光效法遙遙領先者的獨門功夫並不夠，這種錯誤方式無法達到目標。釜底抽薪之計是，必須先瞭解那些技巧的目的，以及組織為了達到高績效複雜工作管理之目標，所做的一切努力。（摘錄整理自第一章）
 

佼兔智慧學

史蒂芬．史畢爾／著；
蘇希亞、吳昭怡／譯
麥格羅‧希爾出版
售價：360元

《作者簡介》
史蒂芬．史畢爾
（Steven J . Spear）
四度蟬聯新鄉卓越獎（Shingo Prize for Excellence），並榮獲麥肯錫獎（McKinsey Award）。現為麻省理工學院（MIT）資深講師，曾任哈佛大學助理教授，同時擔任美國健康照護促進學會（IHI）資深研究員，研究成果豐碩。論文見於各學術期刊及財經報刊，包括《哈佛商業評論》和《紐約時報》等。