從特斯拉的推出計畫了解精實創業

作為一名創業家，你需要能夠制定長期計畫，又能同時短期行動。但由於新創之旅本來就籠罩在不確定的迷霧中，我們往往只能看到眼前的事物，而難以為太遠的未來制定清晰的計畫。沒關係，這就是需要「現在-接下來-之後」的推出計畫的時候。

「現在-接下來-之後」計畫的背後，是使用三個時間範圍查看你的牽引力路線圖，這些時間範圍大致與曲棍球桿曲線的三部分一致：平坦部分、漸漸往上、越來越陡峭的部分。每個部分都代表產品生命週期中的一個特定階段，如圖4-5所示。

1. 問題/解決方案契合

2. 產品/市場契合

3. 規模

讓我們看看這三個階段。

第1階段：「現在」──問題/解決方案契合

曲棍球桿曲線的平坦部分，是你發現關鍵見解或秘密的地方，可以讓你建構出獨特有價值的東西。你花必要的時間深入了解你的客戶，發掘真正值得解決的問題，並使用「Demo-銷售-建構」流程來測試可能的解決方案。

這裡反直覺的見解，是你不需要有可操作產品來獲得付費客戶。

第2階段：「接下來」──產品/市場的契合

第1階段結束時，你應該對你客戶想要的產品有一個明確的定義，而不是僅僅你希望他們想要的。然後，你將在接下來的幾週或幾個月內建構產品的第一次迭代（你的MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品））並準備發布。最初的目標是趕快展示出所提供的價值，即確定你是否建構出客戶想要的東西。你可以用你客戶的回饋持續循環不斷改進你的產品來做到這一點。

這裡反直覺的見解，是你不需要大量使用者在商業模式中達到可重複性。

第3階段：「之後」──規模

在達到產品/市場契合後，就保證了一定程度的成功。問題是程度的多少。在規模階段，策略上會有顯著變化，你的重點「產品的正確性」轉向「追求成長」。在此階段，你用多個最佳化實驗來測試許多可能的成長策略和活動。

這裡反直覺的見解，是即使在這個階段，做任何事情求快就更快迷失方向──你一次只能專注於一個成長動能。

在對的時間，做對的行動

瑪麗在塔可餅餐廳搶到最後一張空桌子，並示意史蒂夫過去。

瑪莉等史蒂夫坐好然後問：「你認為初次開餐廳的人面臨的最大風險假設是什麼？」

史蒂夫回答：「好的產品和好的位置是門票。正如房地產業者所說的那樣，一切都跟地點有關。」

「對於初次開餐廳的人來說，你確定從一個好的地點開始，是一個明智的想法嗎？」瑪莉問。她補充說：「好的地點價格很高，這意味著餐廳要取得成功的時間要短得多，且賭注要高得多。」「這家店的創業者傑克，從城東的一輛快餐車開始的，如你所知，那裡並不是黃金地段。」

史蒂夫插話：「我猜因為從快餐車開始比開一家實體餐廳更便宜、更快速，這讓他可以更快地測試他的食品概念。快餐車是餐廳的MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品）？」

瑪莉點點頭。「沒錯。太多企業家掉入的陷阱是過早最佳化。他們想像他們的成品被成百上千的客戶使用，並試圖將其變為現實。這會優先考慮錯誤的風險，並導致他們在錯誤的時間採取錯誤的行動。在一個想法的最初階段，你不需要很多使用者，只需要一些好的客戶，即你的早期採用者。」

「所以他一開始時最冒險的假設是？食物？」

「從某種意義上說，是的，但這不僅僅是煮一堆食物然後開著車在城裡試圖賣掉它。任何產品的第一場戰鬥都是吸引客戶的注意力。」

瑪莉拿出她的手機，顯示出一個早期的餐車的照片，秀給史蒂夫看。

「韓國BBQ塔可餅？」他回答。

「答對了。在我們德州，如果你提供美味的BBQ或美味的塔可餅，你將吸引愛好美食者的注意，而他們就是早期採用者。如果你兩者都有，那更好，但已經有很多好餐廳提供這些。但是，如果你做了一種新嘗試──韓國BBQ塔可餅──那就是獨一無二且吸引人的。」

「創始人經營快餐車多久？」史蒂夫問。

「在他的個案，沒有很長。不意外地，他最初的概念並沒有成功，但快餐車早期經歷數十次小迭代後，發現了他的成功概念。他研究出一些很棒的食譜，然後口耳相傳。開業的四個星期後，在餐車開始提供午餐服務之前，就已經排起了長隊。」

「這麼快？」史蒂夫問。

「是的，在那之後就更瘋狂了。他每天都銷售一空，這引起了一些食物評論者的注意。一旦他們報導並介紹餐車，隊伍就變得更長了。他必須想辦法處理所有這些需求，這使他的「接下來」計畫實現。」

「開另一個餐車！」史蒂夫插話。

「是的。他在離我們所在位置很近的地方開了另一輛餐車。餐車仍然是進入這個市場的一種較便宜的方式。如你所知，這裡的租金並不便宜。那輛快餐車也開始銷售一空，這造就了他用來從投資者那裡募資的早期牽引力故事。在他開始最初的餐車後的九個月，他將它們都變成了兩間店面。」

史蒂夫插話道：「他的投資者難道不擔心傑克無法擴大業務規模嗎？」

「我敢肯定他們會，但這些正是投資者喜歡參與的風險──規模化風險，而不是起始風險。任何產品的最初挑戰都是解決需求。一旦可以產生足夠的需求，供給方通常也可以解決。」

「供給方，妳的意思是建構一種產品？」

「對，就是這樣。換句話說，需求方的風險是客戶（欲求性）風險和市場（可望成功性）風險，而供給方的風險是通常是產品（可行性）風險。」

「當然，這合理。」史蒂夫同意。

「我敢肯定，傑克在將業務從兩輛快餐車發展到十幾家餐廳的過程中，從人員設置到訓練再到品牌化，都面臨著各種規模化風險。但是，一旦你擁有核心驗證過的好產品，這些風險就會降低，而且通常是可以解決的障礙。」

「但是，這些原則真的具有普遍性嗎？我可以了解它們運用在餐廳是可行的，但食物的MVP只需要煮幾個小時。若你建構產品需要數月或數年時間要怎麼辦？」

瑪莉笑了：「讓我們看另一個個案，想想需要數年時間才能建構的產品──電動汽車。」

瑪莉又喝了一口飲料，然後繼續說：「特斯拉（Tesla）。如果你是馬斯克（Elon Musk），願景是在2006年製造出第一輛經濟實惠的電動汽車，你會如何制定『現在-接下來-之後』推出計畫？午休時間結束了。試試將這些原則應用到特斯拉的推出，我們明天一起喝個咖啡吧。」

特斯拉的「現在-接下來-之後」推出計畫

「那麼，你對特斯拉的推出計畫怎麼看？」第二天，瑪莉在他們平常會去的咖啡廳問史蒂夫。

「我應用了創新者的禮物，並思考：為什麼有人想轉換到電動汽車？」

瑪莉催促史蒂夫繼續說。

「我猜有人認為能降低能源成本，有人認為這會減少他們的碳足跡。」

「非常好，史蒂夫。當時在2006年有兩個轉換觸發因素：提高對氣候變化的認識和不斷上漲的汽油價格。這些轉換觸發導致了一些轉換行為，某些汽車購買人群從傳統的內燃機引擎汽車，轉向混合動力汽車，這些人就是他的潛在早期採用者。」

史蒂夫說：「所以，特斯拉的首要任務是測試其獨特價值主張，我猜馬斯克藉由與夠多的人分享他的零排放願景來讓他們興奮並引起他們的注意。」

「沒錯，但他們更進一步。他們使用『Demo-銷售-建構』流程，讓人們在第一輛電動汽車製造之前就進行預購。」瑪莉補充道。

「尚未發明出技術的電動汽車，需要數年時間才能製造出來。要如何快速迭代和測試？」

「啊⋯⋯但他們是不是一開始就做了一整輛車？」

史蒂夫看起來一臉困惑：「你是指特斯拉Roadster？」

「是的。特斯拉推出的第一輛汽車特斯拉Roadster，甚至不是他們建造的汽車──至少不完全是。雖然特斯拉Roadster上有特斯拉標誌，但設計和底盤是另一家汽車公司：Lotus Motors授權的。他們為什麼要這麼做？」

「為了讓汽車盡快上市？」史蒂夫猜測。

「沒錯。大多數汽車公司將新車從概念到上市要花10年時間，而特斯拉僅用了2.5年就實現了這一目標。這在汽車產業是光速一樣的發展。我喜歡這個案的地方在於它強調雖然學習速度是關鍵，但它也是相對的。你只需要超越你的競爭者就能獲勝。」

「我喜歡這個概念。」史蒂夫插話。

「但上市速度只是這故事的一部分。不用設計、建造和製造整輛車，使他們能優先測試他們下一個最有風險的假設並忽略其餘的。你能猜出那是什麼嗎？」

「電池？」史蒂夫問。

「是的。從零設計、建造和製造一台車，雖然需要很多工作，但不是無法克服的風險。許多汽車公司已經知道如何量產汽車。但當時，他們都不知道如何製造可量產的電動汽車。這就是不同之處，值得優先進行。」

史蒂夫插了進來：「所以透過現有汽車的授權並改裝他們的電池，他們避免了大部分已知的工作，並優先考慮未知的工作。他們不需要聘請汽車工程師或建造大型工廠。他們可以只專注於建構電池，將其安裝到現有汽車中，然後出售。我知道我說的很簡單，但這方法太天才了。」

「是的──這就是他們的現在計畫。順道提一下，這種在MVP中拼湊現有解決方案的方法，在連續創新框架中稱為『奧茲大帝MVP』。在精實創業運動的早期，它開始普及並形成一種模式。」

「奧茲大帝？我猜它是因電影《綠野仙踪》而命名的？」

「是的。這種驗證模式的本質是偽裝直到你準備好做出它。透過拼湊現有解決方案，來縮小初始MVP的範圍，而不是從頭開始建構所有內容。」

「如果你拼湊現有的解決方案，你如何確保有能力贏？」史蒂夫問。

瑪莉回答：「請記住，目標仍然是交付一個獨特價值主張。而那獨特價值可能來自組裝現有解決方案的新方法，其整體好於各部分之加總，又或是來自你提供的新組成整合到你既有解決方案中。在特斯拉個案，它屬於後者。他們用他們獨特的電池技術為現有汽車電池化，從而提供客戶想要的新UVP（Unique Value Proposition，獨特價值主張）。」

即使透過拼湊現有解決方案，來縮小初始MVP的範圍，你的最終目標仍然是交付一個獨特價值主張。而那獨特價值可能來自組裝現有解決方案的新方法，其整體好於各部分之加總，又或是來自你提供的新組成整合到你既有解決方案中。

「我一直在想。我想我可以應用奧茲大帝MVP模式，來加速我產品的推出。我要再想一下怎麼做⋯⋯不過，我還是不清楚特斯拉是如何設法平衡客戶需求和其技術風險的。我的意思是，他們接受的預訂，依賴著仍在發明中的技術。是否存在巨大的風險，他們會被客戶需求淹沒並做出無法兌現的承諾？」

「是的，確實存在這種風險，他們使用階段性的『現在-接下來-之後』推出計畫，來管理這種風險。」

瑪莉看到史蒂夫臉上露出困惑的表情，於是她進一步解釋：「馬斯克在2006年向世界承諾了一款價格實惠的電動汽車，但特斯拉推出的第一款汽車Roadster卻恰恰相反，起價超過十萬美元。從理論上講，他們可以將電池改裝到任何汽車中。為什麼他們選擇了一款非常昂貴的跑車，而不是像Kia、Volkswagen或Ford Mustang這樣更平價的車？」

「嗯⋯⋯我想他們也許是為了精品感或利潤，但我猜還有更多的原因？」

瑪莉笑了：「肯定有⋯⋯這是精心策劃的三階段推出計畫的一部分，計劃在三種不同的車型上進行，所有都是為了在對的時間優先處理對的風險。馬斯克在2006年的一篇部落格文章中，含糊地將這個推出計畫描述為他的『秘密總體計畫』。他在接下來Model 3的發表會進一步說明了他的總體規畫。你仍然可以在網上找到這個演講的影片。如果我沒記錯的話，他在第三分鐘左右介紹了推出計畫。」

史蒂夫記下筆記要去看那段影片，而瑪莉繼續說。

「是的，第一輛汽車的最大風險是電池化。用現有汽車授權而不是製造新汽車是他們第一階段或『現在』計畫的第一個關鍵組成。」她說明道：「該計畫的下一個關鍵部分，是選擇合適的汽車。為什麼選擇兩人座Lotus Elise敞篷跑車，而不是其他車型？當你將起始價格設置為高出三倍時，產品的需求會發生什麼變化？」

「需求變少？」史蒂夫回答。

「沒錯。使用高級跑車品牌推出他們的第一輛汽車，他們創造了一款每個人都能看到和想要的汽車，但僅有少數人買得起並得到它。」

「所以他們從來沒有打算用第一輛車進入主流市場？」史蒂夫問。

「沒錯。記住創新擴散的鐘形曲線。他們只專注於瞄準早期採用者市場，在這種情況下，他們非常有效地利用高定價來玩曲棍球曲線。敞篷跑車是一種高價、小量的汽車。有好幾年他們每年只賣500輛汽車，然後就停止生產了。」

「所以這是一種學習型MVP？」史蒂夫問。

「沒錯，史蒂夫。第一階段都是為了測試他們的MVP──在這個案中，是跑車外殼中的電池。」

「我明白了。有能力預購一輛價格七位數汽車訂單的人，有很高機會他們的車庫裡已經有多輛汽車，不會依賴這輛車作為他們的主要車輛。他們願意等待長達兩年的交付時間，並且會以與主流客戶截然不同的方式駕駛汽車。」

「非常正確。有較少客戶也意味著他們無需分心去建構規模化的基礎設施（經銷商、充電站或服務中心）而分心。他們「看管」了那些價值交付的面向。」

「且我猜一旦他們充分降低了電池的風險，他們進階到第二階段，並用Model S進軍高級轎車市場？」

「是的。這是一款價格略低的中型汽車，他們仍然用預購方式推出。當他們推出Model S時，他們承擔了一系列新的風險，比如製造自己的汽車，以及建造充電站、零售商和其他基礎設施。」

「我猜Model 3是他們的第三階段──面向主流市場的平價電動汽車，」史蒂夫補充道。

「你說的沒錯。到他們發布Model 3時，許多應對主流市場的基礎設施已經到位。更重要的是，他們充分降低了電動汽車想法的風險，讓主流市場真正買單。Model 3汽車的發布是最大的產品發布，在2週內獲得了250,000人預購。」

「是的，我記得讀過關於那次產品發表的報導。因此，透過一開始時故意放慢速度，他們能夠越過鴻溝並在以後走得更快。現在我明白你說的曲棍球桿的意思了。這些階段是否也遵循10倍牽引力模型？」

「是的。馬斯克是眾所皆知的指數型或10倍思考家，而這些推出計畫是10倍思考的教科書樣板。你可能還可以在網上找到一些圖表，描繪了特斯拉在10年內透過這3輛汽車推出銷售500,000輛汽車的牽引力路線圖預測。」

「10年？這比我一直使用的三年要長得多。」

「當然。在建造汽車或去火星的火箭時，確實需要調整時間表。擁有可能需要10年才能實現的遠大願景並沒有錯。但請記住，為了使你的願景可實現，你需要將旅程分成更小的時間範圍。不要忘記，特斯拉在宣布推出幾週後，仍然能夠接受他們汽車預購。無論產品類型如何，你都應該以建議的三個月時間範圍內實現問題/解決方案契合為目標，因為你在此階段還未建構出產品。」

「了解。甚至在建造階段，特斯拉就用『奧茲大帝』方法走了一條巨大的捷徑。」史蒂夫補充道。

瑪莉回答：「沒錯，只要有紀律和一點創造力，你幾乎總能縮小最初MVP的範圍。我相信到時候我們會有更多的東西要討論。」（本文摘錄整理自《精實執行｜精實創業指南》第四章，碁峰資訊提供）

 書名  精實執行｜精實創業指南 第三版（Running Lean）

Ash Maurya／著；王薌君／譯

碁峰資訊出版

定價：580元

圖片來源_Amazon

 作者簡介 

Ash Maurya

一頁式企業模式建立工具精實畫布(Lean Canvas)的創建者，也是LEANSTACK的創始者。他受到廣大讚譽，是因為他幫全世界的企業家、創業家和內部創業者，提供了最好且最實用的建議。為了找出更好更快地建構成功產品的方法，Ash發展出實用工具及步驟式指南，來提高產品初期的成功機率。這些工具和指南，被大學、企業和新創加速器廣泛採用和教授。