戴爾如何從傳統走向敏捷

在關於敏捷的迷思當中，傳得最兇、但也最傷的，當屬所謂「敏捷企業不需要訂計畫」這個說法。

我們知道這樣的困惑從何而來。敏捷軟體開發宣言當中確實提到，敏捷的實務工作者，很重視「因應變遷比照著計畫走更重要」。但這並不是「完全不用訂計畫」的意思，而是「要發展適應性的（adaptive）計畫」。傳統那種官僚式的組織，會訂定鉅細靡遺的計畫，並期待主管們會一五一十照著執行出來，殊不知這只是在為了追求精確，而浪費時間與資源。敏捷實務工作者會比較把計畫看成是可測試的假說，是會隨著時間調整的。懂得調整計畫的人，會先預估計畫的潛在效益與成本，這樣大家才能決定事情的優先順位，與相對應的預算。這些計畫就只是假說而已。他們也會設想一些問題，以判定假說究竟成立與否。接著他們會透過頻繁的評核與實證數據，決定到底是要調整計畫，或是調整用於實現計畫目標的活動。在迭代式的意見回饋循環中，就是由計畫擬定、預算規劃與評核，共同創造出敏捷版本的「規劃─實施─檢討─行動」（PDSA）循環，任何一個敏捷團隊都是如此。

敏捷企業的計畫擬定

2014年，當時在外界眼中還是一家電腦公司的戴爾（Dell），正如火如荼地進行著為期多年的轉型計畫。前一年的12月，執行長麥可．戴爾（Michael Dell）與一家名為銀湖夥伴（Silver Lake Partners）的投資公司，實現了讓戴爾公司的股票下市。少了公布財報的壓力後，戴爾得以把創新的範疇拉得更開，可以接受用短期獲利的更大波動，換取更好的長期效益。但當時戴爾還是採用頗為傳統的以年為單位的計畫週期，這部分得先有實質的改變，新策略才能推得下去。

所以麥可．戴爾決定建置一個用於策略性的計畫擬定、預算規劃與評核的新模式──也就是已經在2016年改名為戴爾科技（Dell Technologies）的該公司，現在所稱的「戴爾管理模式」（Dell Management Model, DMM）。如果要直接截取這個模式的精髓的話，應該會像是這樣：先由麥可．戴爾為公司發展出一個未來想要實現的明確價值，再由公司的領導者們，把此一目標拿來和公司在目前的發展路線下，對於自身價值的推估值相比較，再據以找出公司需要什麼樣的高階行動，才能把二者之間的落差彌補起來。此一流程會產出一份多年份的營收與獲利展望，以及一份任務待辦清單。接著，這些領導者會發展逐年的詳細營運計畫。雖然這流程是每年執行一次，但在這一年之中，該領導者團隊會定期檢視這些任務的優先順位與資源分配是否得宜，以確保戴爾能夠配合多變的顧客需求、競爭者的出招，以及公司自己過去的行動結果所顯示的相關資訊，迅速予以因應。

在這個模式裡，列出來的任務，都是依循生命週期在走的。一開始，它們都是等待處理的議題，或是等待運用的機會，能夠有助於補上價值目標與預估價值現況之間的落差。潛在影響最大，以及在組織內部涉及範圍較廣的議題與機會，就由公司的領導團隊來處理。這些任務會構成一份叫做「戴爾議程」（Dell Agenda）的待辦清單。涉及範圍較窄與影響較少的議題，就由適切的事業單位或部門負責。在每項任務都確認與分類到其中一個群組當中後，就會為每一項任務指派一位負責人，分配初始資源給負責的團隊，並在待辦清單中安排執行順序。每個任務團隊，都是照著一系列的步驟在走：收集事實資訊，發展各種解決方案，選擇其中一項解決方案，提出承諾的成果，取得執行任務的許可，執行任務逐步累積進度，定期報告成果，最後才是不再以任務的形式推動，改為整合到戴爾的日常營運當中，成為其中的一環。公司的領導者們，要和任務團隊接觸交流，以提供指導，或是在任務的生命週期中的一些時點批准一些事，基本上每個月要處理來自戴爾議程中的兩三項任務。這模式的彈性很大，在一年當中，任何時候，只要發現什麼新議題或新機會，領導者就要評估其概略價值，如果夠重要的話，就會把它加到戴爾議程裡，安排任務負責人、配置資源，並且列入已建立的排程當中。

此一模式的一大優點在於聚焦。公司的領導團隊，會經常回頭檢視戴爾議程，並做必要的修改，以確保優先順位最高的議題與機會，一定會在議程之內。也由於這樣的回頭檢視，任何時刻下，議程中仍在進行中的任務，基本上都少於十二項。由於避免了組織多工下導致的效率低落，戴爾每年做到的事，遠比過去採用聚焦性較低的做事方法時，要來得多。戴爾的企業策略副總裁丹尼斯．霍夫曼（Dennis Hoffman）告訴我們：「戴爾管理模式可確保戴爾永遠把資源集中在創造出最大效益的任務上，以實現我們的策略目標與財務目標。在我們開始運用DMM之前，身為一個高階領導團隊，有時候我們會疏於校準，未能保持聚焦於公司最重要的議題上；一些跨組織疆界的議題，也比較難有進展。戴爾議程的建立，已經幫助我們發揮領導團隊應有的功能，聚焦於最重要的事情上，但是又可以在新議題出現時，保留調整的彈性。這樣我們就能通力合作，實現我們的目標了。」

戴爾也在其他方面運用敏捷手法。該公司已經致力於改善顧客服務與成本效益很多年。例如，供應鏈部門的領導者，之前希望改善規劃供需的能力，於是在2018年9月，戴爾的供應鏈長凱文．布朗（Kevin Brown）成立了兩個敏捷團隊，由來自多個部門、全心投入的成員所組成。其中一個團隊，負責和公司的最大客戶一起開發與導入合作性的規劃流程，以提升雙方針對即將到來的訂單與確保準時交貨等事宜積極溝通。該團隊修改了現有流程，建立了一些新工具，還建置了先進的分析模式。但他們並沒有讓這些新程序全部同時生效，而是以每兩週一次的衝刺期，實施一系列的小變動，接著再收集來自顧客們與內部利害關係人的意見回饋，據以細部微調其解決方案。到了2019年6月，這些團隊已提交多項受到顧客稱許、內部銷售單位也接受的解決方案。

正如戴爾的例子所示，敏捷企業有四件事在執行上和傳統公司不同：

●它們會廣泛收集顧客意見。計畫擬定的過程，會大量參考顧客意見，不管是透過直接的顧客研究，或是鼓勵最靠近顧客的團隊提出建議或改善意見。

●它們會指引該做什麼，但怎麼去做就留給敏捷團隊去想。以戴爾供應鏈的例子來說，部門領導者與敏捷團隊擁有很大的裁量權，可以決定自己要如何貢獻於公司改善成本效益與準時交貨的目標。

●它們會聚焦於部分任務上並安排執行順序，以避免過於多工。敏捷企業會逐年甚至逐季安排主要任務的執行順序，而不是試圖在所有任務上都同時做出一些成績。正如我們提到的，戴爾對於公司的任務訂有很高的價值門檻，因此同時在進行的，基本上只會有不到十二項任務。

●它們會頻繁地重新審視計畫，並做必要調整。企業的成功有賴於比對策略的試行結果與預期結果之間的落差，並據以更新策略。所以戴爾才會選擇在一個年度當中，跑完建立策略、精煉策略、評估策略任務的初步成果、重新排定策略任務優先順位，或是撤銷低效益任務這樣的流程。經常回頭檢視與更新計畫，讓敏捷企業得以避免浪費力氣在內容鉅細靡遺、但需要在執行前多次修正的長期計畫上。（本文摘錄自《打造敏捷企業》第5章，經濟新潮社提供）

 書名  打造敏捷企業（Doing Agile Right）

戴瑞．里格比（Darrell Rigby）、莎拉．艾柯（Sarah Elk）、史帝夫．貝瑞茲（Steve Berez）／著；江裕真／譯

經濟新潮社出版

定價：520元

 作者簡介 

戴瑞．里格比（Darrell Rigby）

貝恩策略顧問公司（Bain & Company）波士頓辦公室的合夥人，他在那裡帶領全球創新暨敏捷實務部門。他經常擔任講者，談論創新，敏捷與零售等主題，也常撰寫相關文章。他的研究曾發表於《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《彭博商業週刊》，以及英國《金融時報》等刊物。圖片來源_Bain & Company

莎拉．艾柯（Sarah Elk）

貝恩策略顧問公司芝加哥辦公室的合夥人，帶領該公司的全球營運模式實務部門。圖片來源_Bain & Company

史帝夫．貝瑞茲（Steve Berez）

貝恩策略顧問公司波士頓辦公室的合夥人，也是該公司企業科技實務部門的創辦人。圖片來源_Bain & Company