領導者意志力決定企業變革底氣

資誠企管在「2021台灣企業領袖調查報告」中，用了邱吉爾在第二次世界大戰演講中的這句話做開場「千萬不要浪費一場好危機」 ，而開啟這份針對234份量化問卷與13位企業領袖及業界菁英訪談的報告書。內文中不斷提醒，危機的出現代表重整的需要，只是報告中形而上學的建議，讓更多經理人對於市場變動，雖抱了一堆心法，卻少有立即可用的方法，使得疫情後的市場，缺乏過去經驗的支撐，讓人顯得無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。

2020年一位美國紐約的專案經理，她在FB上分享著：

「離開辦公室前，我記得我還有半杯咖啡留在桌上，椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋，我還記得我心裡想，過幾天再來拿。但，這『過幾天』卻相隔好遠……」

疫情所造成的變動出現在你我身邊時，那種眼見為憑的震撼力，搭配上曾經聽聞的不安，人深陷其中，如同不同樂器卻同時奏著同一首悲鳴曲，這種無預警的變動任誰都難以消受。這時邱吉爾的話如同醒鐘，提醒自己用勇氣、毅力，去思考如何能在變動中讓自己往更好的方向走。

老店的崩塌

變革，已經不是媒體報導裡，遙遠的紐約金融市場變動或是中東能源及供應鏈的重整；變革，已經慢慢透到通路產業，尤其在B2C的範疇中，影響更甚。許多百年老店見證變革的破壞力，由緩而鉅，它的崩塌讓人最為心碎。

到美國一定會去逛逛走走的大型連鎖百貨公司傑西潘尼（JC Penny），成立於1902年，它是第一個具有倉儲功能的一站式購物中心，早期是為了協助郊區居民或農民生活型態，以一次購足生活所需而成立的商場。傑西潘尼在1928年即有1,000家店，但在一百多年後的今天，卻僅維持800家店鋪數量，規模比老祖宗當年打下的基礎還單薄，它還計畫每年以關閉200家的速度維持基本生存。但還是在2020年5月因不堪新冠疫情的重擊，宣布破產。

另外，重訓愛好者很熟悉的保健食品零售商健安喜（GNC），於1935年成立，總部位於美國賓夕法尼亞州匹茲堡（Pittsburgh），銷售包括能量產品、維生素、補充品等。這家招牌老字號挺過了第二次世界大戰，但挺不過疫情和電商的鯨吞蠶食，在2020年6月申請破產，同年9月，破產法院法官批准以7.7億美元出售給哈爾濱製藥集團。90耆壽的光彩，終究無法入袋。

拖延的變革

每個企業家，誰不想讓自己的公司更好，提前準備，超前部署。只是看著別人的變動，遠觀的我們稱讚為「優化」。等臨到自己得變革時，總少不了抗拒和不經意的拖延。

隨手舉個例子，數位化的潮流已經是個趨勢，實體通路與電子商務的混商結構也是個必然。但是引進數位需要資金投入，需要改變現有作業流程，得和內部人員溝通，甚至需要組織重整。在變革推動的過程裡，由於缺少對變革的理念和熱情，也缺少變革管理所需的溝通和工具，缺乏上下同仁的共同語言後，變革一詞讓同仁間雜音變多。無奈當下事務緊急且麻煩，同時眼皮子下救火問題又不斷湧起。這裡有良率問題，那裡有貨樣品質差異。這裡有問題這裡解決，那裡有問題那裡處理，俗事纏身後，公司最高領導因此把變革這件事，交給特助去做，然後神情嚴肅的交代：「這是最重要的事」。接著，像義人一般，自己投身在救業績，搶市場的烈焰中。好不容易交出上半年數字，對股東有個交代後，回頭問特助查進度，想了解變革這件事辦得如何了，想當然爾，缺少最高領導的跟催，缺少最高領導的溝通，變革這事辦得無力，且零碎。

最高領導生氣了，把變革這事又領回來做，帶了兩個月，想說上軌道，應該同仁可以自己執行了，這一解封，舊習慣又立刻就位。結果，在變革的路上，空有想法，沒有執行的節奏，也缺乏持續推進的執行力，更遑論溝通的共同平台和執行工具。這個結局就是我們所稱，變革成功機率僅5%的狀況。很多人都知道要變革，也同意變革可能帶來的好處。但真正走到底，以意志力和執行力完成的領導者，少之又少。

放棄本身並不可怕，可怕的是，領導者看到新的變革管理方法，又開始想要採納。可能因為看了某本書，可能聽了某個演講，或者到了某家企業參訪。領導者被啟發，深深覺得應該要改變公司作業方式和體質，如同輪迴般，新的變革管理方式又被導入公司，同樣的故事再度發生，底下的員工承受如地震般的組織重整，積極的同仁試圖再產生新的SOP謀合新的流程，一些老的，則以靜制動等待這波浪潮再過，全體上下，都在變革，都在看這次變革可以玩多久。

以上的描述是我在企業輔導過程中的側面觀察，這也成為我出書的動機： 變革要成功，除了簡單、上手、易用的工具，OGSM的一頁表格在施行到每個企業後，由於每家公司的狀況互異，變革土壤不同，因此在真正推行時可能產生的問題，某些過不去的轉折點，甚至，使用者需要的底氣，需要一次講清楚。

但，工具就是工具，就像一台再好的車，都需要有個偉大的駕駛員；OGSM工具，它也需要一個偉大的掌舵者。我們發現，手上的成功案例，都是來自領導者持續、不斷的推行。路絕對不只走一半，有問題就溝通，有狀況就調整，而不是亟欲跳上另一變革的列車，又讓員工急速前行，但心中惶惶不安。

變革需要底氣

2020年9月，有一場讓我印象十分深刻的會議。台灣某國際級科技公司總經理透過秘書和我聯繫，希望我到內湖公司跟他談一談「如何在企業中導入OGSM？」。說真的，我半信半疑，甚至一度懷疑這是詐騙電話。

9月那天，我們團隊三個人被神情嚴肅的人員帶到一個特殊電梯，進到這外人難得一窺的總經理辦公室。我一進到大樓最高樓層後，一眼望去，看到所有灰色的文件櫃上面，滿滿擺著都是書，書的數量應該至少有200多本。其實擺放巨量書籍倒也沒什麼，只是這些書看起來……都是被翻看過的。

經過5分鐘揣揣等待，終於見到總經理本人。袖口捲起的藍色襯衫襯著略帶風霜的面孔。

總經理看到我後，劈頭說了一句話：「我們公司員工每個人都做到KPI了，但卻做不到我想要的績效。」

總經理悠悠地說：「我想要一個簡單到不會讓人排斥，而且我的廠線、研發、業務都可以用的工具。我們公司KPI執行很久了，員工的KPI都達標，每年大家都領得很高興，但是，我自己從業務主管一路做上來，我很清楚，KPI的設定讓大家都領頭獎，但是對於公司的績效，貢獻實在有限。市場不等人，我需要執行力！」

總經理從一開始即賦予信任，接著帶頭參加課程，他也配合要求寫OGSM作業，並要求各單位主管把這套方法往下展延。決心改變、耐心推動、知識學習，成為這家企業推動變革的底氣。其實我或這位總經理心裡都清楚，重點並不是推動OGSM，重點是，當老闆想要改變公司，不論那是什麼觀念或工具，代表他推得動，而且做得成，才是最重要的事。（本文摘錄整理自《OGSM變革領導》，商業周刊提供）

 書名  OGSM變革領導：打造企業創新力，建立靈活、隨時擴充的全公司溝通系統工具

張敏敏／著

商業周刊出版

售價：380元

 作者簡介 

張敏敏 

CEO高階經理人御用顧問

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、商周CEO學院領導學程「變革管理」總顧問、佳音廣播電台「職場輕鬆學」主持人兼節目製作，以及臺灣大學商學研究所博士候選人。

曾任職於多家知名外商集團，包括法商歐萊雅集團、美商雅詩蘭黛集團、日商資生堂集團等，曾任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職。