全家從代收開啟轉型之路

便利商店在台灣發展的第一個階段，是以食品和日用品販售為主，早期也有很多報紙雜誌，後來又增加便當和飯糰等鮮食，但其實各家超商差別不大。要如何做出自己的特色與差異化？全家回到便利商店的本質思考，「便利商店，顧名思義就是需要便利，」全家便利商店會長潘進丁說，於是他們開始研究在這個小小的商圈裡，消費者生活上還有什麼不方便？這個思考，使得全家從「追求便利性」進入「提供差異化商品及多樣化服務」，也重新定義了「便利商店」。

全家便利商店董事長表示，當時員工到日本觀摩，發現日本的便利店會代收一些單據，這給了大家靈感，回來之後就找銀行討論是否能夠代收費用。溝通一輪之後，雖然有兩家規模相當大的銀行很感興趣，但苦於財政部不肯答應。努力了一年多，最終仍無功而返。

直到1997年在陳水扁擔任台北市長時，轉機出現，台北市希望改革停車費的收費方式，找通路代收路邊停車費。問題是，停車單上並沒有條碼，手續繁瑣、單筆金額又小，所以一開始沒有通路願意接手，全家自告奮勇成為第一家提供代收服務的便利商店。從此開始，逐步延伸到電話費、電費、水費、學費與信用卡帳單，現在甚至連社區的管理費都可以代收。很快地，代收的服務從全家擴大為所有便利商店的必備服務。這個改變是台灣便利商店發展非常重要的一步。葉榮廷說，純就獲利而言，代收的手續費並不多，但是人流帶來的併買率大概20%，也就是繳費同時順便購物的人大約有兩成，不容忽視。其次，代收也改變了便利商店的獲利模式，「台灣便利商店的密度這麼高，就是因為有代收作為支撐。」葉榮廷說，也由於代收建立起來的收費系統，加速了台灣電子商務發展，「大約有七、八成的網購消費者選擇在超商取貨，是大家心目中的首選。」

便利商店的功能就此逐步擴張，不再只是方便買東西的地方，而成為「街區服務中心」，這是最關鍵的轉變。大約在2000年左右奠定了基礎，民眾也養成到便利商店購買食物和日用品的消費習慣，潘進丁稱之為「便利商店在台灣取得公民權」。這一年，全家正好達到一千店。

累積錯誤，兩大學習摸索出成功之路

從零到一千，除了眾所皆知的幾項重要成功創新之外，全家也從多次失敗中學習到不少功課。

「我早期在店裡面工作，非常清楚店裡的變化，」葉榮廷說，早期做便利商店想的是「我要賣什麼給顧客」，全家既然是日商設立的公司，一開始必定是將日本販售的商品導入。

「店裡大概40%是進口商品，顧客根本叫好不叫座，」他強調，這種以內需為主的零售業，就需要本土化，「沒有本土化不行！」這是全家營運初期學到的第一個重要功課。

潘進丁說明，這牽涉到「標準化」與「在地化」的取捨，像便利商店以販售加工食品與日用品為主，要滿足消費者對於「便利」的需求，一定要瞭解當地的生活模式、要接地氣。但是像星巴克（Starbucks）這樣的咖啡連鎖店，則可以先走標準化路線，再慢慢加入當地特色，和便利商店的模式不一樣。

第二個學習是，有些事雖然對，從國外的例子來看也會成功，但如果時機不對，離消費者的需求太遠，同樣會失敗。

例如早在1988年全家就開始賣日式的十八度冷便當。這在日本沒問題，但與台灣的生活習慣不合；用微波加熱嗎？又覺得不安全，「隔壁麵攤現煮的比你還便宜、還好吃，」葉榮廷說：「所以我們大概賣倒了兩家便當工廠。」但現在便利商店不只能賣便當，還有牛肉麵、各式湯品甚至麻辣鍋都沒有問題，「消費需求就是這樣在演進的。」

全家便利商店最知名的一堂功課是賣手機。當時手機剛出現，內部研究過後認為，3C產品的單價跟毛利高，且完全規格化、不需要店員再加說明，很適合超商販售。不料投入大量資金進貨之後才發現，3C產品的更新速度快，還沒來得及開始賣，新型手機已經上市，舊機根本賣不掉。但由於全家已經買斷整批貨，所以這個決策造成公司非常大的損失。葉榮廷笑著說，如果不是全家有容許犯錯的創新精神，「我們早就被砍頭了。」

潘進丁說，從這個單一事件學到了，3C產品不要實體上架進貨，最好是預購，客人先訂再到店取貨，所以基本精神還是賣服務而不只是賣產品。最重要的學習則是，決策不可脫離消費者太遠。

相當熟悉日本的潘進丁說，日本有一句話叫「半步行」，意思是領先半步就好，「比消費者領先太多的話，接受度還不到的時候，學習成本會太高，」這是全家從各種錯誤中所學到的重大課題。

不為數位而數位，用科技解決「未來的問題」

以街區商圈與消費者需求作為經營核心，全家便利商店的數位化在這幾年讓消費者們相當有感，例如手機預購咖啡，不僅取代過去的紙本登記，還可以隨時送給親友或同事，只要帶著手機，就能在全台灣各店領取。不過，葉榮廷強調：「我們不是為了數位化而數位化，而是在想未來會碰到什麼問題。」

葉榮廷指出，像高齡化社會是一個可預見的未來，原本便利商店主力消費客群是二十幾歲到三十九歲，年輕人一週來店超過五次，六十歲以上的大概只有三次多一點。但台灣年齡中位數目前已經超過四十歲，所以一定要扭轉局勢。

還有人口結構造成的缺工問題，十八至六十五歲的勞動人口平均每年減少十六到十八萬人，但是便利商店是勞力密集的產業，這個可預見的未來又該如何面對？

當然談流通業最重要的趨勢就是網路購物崛起，新冠疫情之後，「我們覺得它是回不去的，對消費行為是不可逆的，」葉榮廷分析，當網路購物成為消費行為的常態後，實體零售業者必須思考的就是，「我要被排除在外還是要介接？」

新科技快速發展使得商業模式不斷翻新，過去成功的經營模式在未來不見得有用，因此全家在定義問題之後，就設定了一些目標，而數位化則是用來達成目標的方法。全家推動會員制就從這個概念出發。

首先，經營顧客的終身價值，是全家希望能夠達到的目標。葉榮廷說，過去經常是「開發一個商品想賣給很多人」，但現在希望做到的是「賣很多產品給同一個人」，要解決的問題就跟之前完全不同。「你認識他嗎？你瞭解他嗎？你在乎他嗎？他喜歡的是什麼？」葉榮廷連問了幾個關鍵問題，而這些都必須從顧客辨識開始著手。

「一開始我們還想要投機取巧，」葉榮廷口中的「投機取巧」，指的是希望以合作方式讓別的企業把會員帶進來，但很快發現別人根本不願意分享資源。「我們就想，與其靠別人，不如自己來。」這個轉念，促成了全家開始做自己的會員，透過App的開發與應用，不僅解決客戶痛點，還提升會員的忠誠度與其他附加價值。2021年全家的會員數已經突破一千三百萬，穩居四大超商之首。

全家目前數位化發展的重點有兩個，一個是系統建立，另外一個則是數據研發。系統部分主要指的是供應鏈數位化與營運自動化，而數據研發則是嘗試從資料庫行銷起步，最終能夠開發出預測模型，早一步預測消費行為與趨勢的轉變。零售業原本就有很多數據，但過去經常只是拿數據來參考，還沒有把數據當成決策依據，與理想之間還有一段距離，葉榮廷強調：「必須把domain knowhow跟演算法技術結合，在我們的場域進行多次實驗之後，那個數據才有價值。」

預測未來，是每個產業都希望能夠達成的目標，對便利商店而言更是重要。「我們這個行業面對變動已經習以為常，」什麼叫變動？葉榮廷說，像溫度的改變，今天二十八度、明天三十度，根據全家的統計，溫度每升高一度就會增加7.9個客人，「這些客戶進來了會買什麼東西？我們就要去因應。」

不僅每天有短的變動，還有大且慢但回不去的變動，例如網路購物、人口結構改變、數位支付，以及商業模式的推陳出新，這些都是不可逆的趨勢，需要長期投資，並且提早進行基礎建設。（摘錄整理自本書第8章，商周出版提供）

圖片來源_商周出版

 書名  企業創生‧台灣走新路：企業五大轉型突圍心法，打造新護國群山

黃日燦／總主筆

商周出版

售價：400元

 作者簡介 

總主筆　黃日燦

台灣產業創生平台創辦人暨董事長，律師執業逾四十載，專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規劃。

黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨，是企業轉型升級的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任裕隆集團執行長特別顧問、台元紡織董事長特別顧問，以及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。