用遊戲讓終身學習不再是苦差事

教育的目的不是要選個終身職業；反倒是要以選擇終身學習為職志。很微妙嗎？或許是，但是在這個微妙的轉變中有個機制，即我們將持續不斷改造教育，以便持續不斷改造社會。談到教育的大改革，我們犯的最大錯誤是自認為我們可以每隔數十年改造教育制度，便能服務下一世代的工作和技術。

讓我們舉個例子來談論Z世代：經過培訓的數據科學家。

今天的數據科學家等於是1980年代和90年代的電腦程式師。差別在於1980年代和90年代的大學，像工廠生產線大量生產程式師。軟體革命一路往前衝已有30年，當時的程式語言（如Assembler、BASIC、Fortran COBOL）已經相當普遍、長久存在。由於這些程式語言的壽命期可以存在數十年、而非僅有幾年，因此我們有時間環繞著它們建置課程和學位。電腦語言的S曲線還未全力加快速度，像今天這樣把教育機構遠遠拋在後面、望塵莫及。

然而，要追上新科技技能需求的挑戰，已經變得愈來愈困難。程式語言層出不窮，你從自修或在職中自學的人裡頭找到一流程式師的機會，可能要比從學校找到人才的機會大。今天，你如果問一屋子的程式開發師大學主修什麼，很少人會告訴你他主修電腦科學。

學校停止培養程式開發師了嗎？當然不是。問題在於，它們培養的程式開發師在今天派得上用場嗎？以我們和科技界巨人公司來往的經驗而言，答案很肯定是「不」。雖然你可以找到有關科技業就業情況的許多相互牴觸的報告，例如從麥肯錫和顧能（Gartner）指出未來幾年有數百萬職缺可能找不到人，到《大西洋月刊》2013年有一篇文章宣稱科技界缺人是個難解之謎，但我們要說的重點是，科技教育不是學校是否有能力發放學位文憑，而是它們是否有能力追趕得上學生需要的技能。

沒有能力追趕得上，就是為什麼缺乏有良好培訓的數據科學家是個嚴重問題的原因。

重點是我們的教育模式明顯跟不上。學習不能僅限於在教室授課。新實情是，任何人、隨時隨地都是可能的學生，事實上也必須是學生。

因此，我們使用大規模網路開放課程作為在教室之外傳授教育的主要載具，就把問題解決了嗎？並不盡然。大規模網路開放課程只是平臺。問題還是在於，我們如何改變Z世代的行為，讓終身學習的動機一直不退。答案來自一個最不可思議的地方，那就是要看我們怎麼玩遊戲。

善於利用教育遊戲化「新手指導」

有人問起，我們對Z世代的學習和工作方式有什麼看法，我們的標準答案是不妨看看他們玩遊戲的方法。Z世代在玩遊戲時必須與網路上廣大的社群互動，又需調適、即時學習才能步步進展，因此早已學到合作的寶貴教訓。在這些遊戲中，沒有囉嗦的使用者說明，或是耗費時間的輔導。學習主要是透過觀察和實際動手。可是在遊戲世界，它不叫學習，一般稱為新手指導（onboarding）。所謂「新手指導」是使用視訊和互動實例邀請你參加，並迅速開發你的信心和能力，指導你走出「新手」階段。

即使是簡單的遊戲，如2013年上架、非常受歡迎又具爭議的「笨鳥先飛（Flappy Bird）」，也設法告訴你，分三步、如何玩，儘管事實上它只有一個控制器，而且遊戲也力求簡潔明白。

這些遊戲不假設你什麼都懂，但是假設若是盡早「上手」，可以幫你克服起初顯得笨拙或覺得低能的恐懼。它們把你拉進入「流動」過程，導引你和遊戲愈相處愈舒坦。

它們通常設定目標，譬如找到某個隱藏起來的東西、使用某種武器若干次，或成功使用特定技能若干次，然後就「解開」新能力或進入下一個目標，證明你已晉級到更高階的能力。

一流的遊戲非常懂得設計正確的時點，一則挑戰你，但又使你保持舒適，不會感到挫敗。它們之所以如此了解這些學習曲線不是沒有道理的，因為它們找來新手和高手測試遊戲經驗上萬小時，找出何種情境下會出現挫折感。它們不亂猜測，它們肯定不會等到產品上市才來思索玩家會怎麼反應。

「活動布萊特」的故事：員工領導的訓練

「活動布萊特（Eventbrite）」是成立於2006年的一家網路售票服務公司，幫助活動策展人規畫活動、訂立售票事宜，並透過社群媒體工具在網路上推廣活動。泰．懷特（Ty White）是「活動布萊特」公司的產品經理。他敘述公司如何利用類似谷歌模式的「同儕對同儕」學習方式：

「布萊特營」誕生是因為我看到一位同事的需求。她原本是個老師，加入「活動布萊特」擔任顧客支援工作。她感到十分挫折，因為周遭的人了解所有的技術問題，可是她卻什麼也不懂，可是她又沒有辦法向他們請教。

我們發現公司裡有聰明又能言善道的人才，他們可以輕鬆地教授有趣的課程，而且如果方便且又發生在相對十分壓縮的時間裡，他們也樂於學習眼前的問題。

我們先利用「Python」（一種很常見的程式語言）開辦唯一一個「布萊特營」。

我們心想：「如果有5 至10 人對此有興趣，我們就很高興了。」不料全公司大約40％同仁出現在教室；我們嚇壞了！對了，這些人並不是希望日後能成為程式設計師的人。他們只是希望能曉得夠多，足以了解大勢所趨，設法和實際生活發生連結而已。

最不濟，他們就是浪費一個小時來滿足好奇心罷了。因此即使失敗，損失也不大。假如沒失敗，那就是重大收穫！我們就此一路辦下來，根據從同仁蒐集來的建議，規畫極大多數「布萊特營」課程。

早期另一個「布萊特營」是有關銷售策略。當時，我們公司約有一百名員工。這代表有一百個人可以向他們遇上的任何人推銷公司。

我們雇了一些善於社交、口齒伶俐的人，他們可以向別人介紹我們公司、說服他們採用產品，但是他們未必曉得如何推銷。因此我們請營業部門派人來教大家如何推銷。我們又再次大爆滿。效果棒極了。

我們推出更多有關設計、競爭者、財務、預測、募資、搜尋引擎最佳化和行銷的「布萊特營」課程。它真的變成內部員工的平臺，大家可以分享他們正在努力的項目，以及日常工作點滴。這不僅是員工的園地，也是上司能來的地方。

這時，「布萊特營」才只有將近3年的歷史，但已經擴張為任何人想談、也有人想聽的交換平臺。這是長達一個小時的簡報，由員工自主經營和領導，通常是每週或每隔一週聚會一次。經理人甚至要求正在參與大項目的員工，要定下每季目標，到「布萊特營」向公司其餘同仁說明他們進行的任務。

你做這件事時最重要的是要兼容並包。情況變成如果你有聰明的員工，他們有些有趣的事要說，你只需要給予他們一個平臺。（摘錄整理自《Z世代效應》第6章）

 書名 

Z世代效應：改變未來企業經營的六股力量

湯瑪斯‧辜洛普羅斯（Thomas Koulopoulos）, 丹‧凱德生（Dan Keldsen）／著；林添貴／譯

時報出版

售價：350元

 作者簡介 

湯瑪斯‧辜洛普羅斯（Thomas Koulopoulos）

德爾菲集團創辦人，過去二十五年對全球組織就企業及科技未來提供思想啟導。他的著作曾經預見企業與科技的重大變化，如雲端技術對企業和消費者的影響。

丹‧凱德生（Dan Keldsen）

有二十年以上技術專家、顧問和分析師的經驗，客戶包含《財星雜誌》50大企業及美國聯邦和州級政府機構。