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教育的目的不是要選個終身職業;反倒是要以選擇終身學習為職志。很微妙嗎?或許是,但是在這個微妙的轉變中有個機制,即我們將持續不斷改造教育,以便持續不斷改造社會。談到教育的大改革,我們犯的最大錯誤是自認為我們可以每隔數十年改造教育制度,便能服務下一世代的工作和技術。

讓我們舉個例子來談論Z世代:經過培訓的數據科學家。

今天的數據科學家等於是1980年代和90年代的電腦程式師。差別在於1980年代和90年代的大學,像工廠生產線大量生產程式師。軟體革命一路往前衝已有30年,當時的程式語言(如Assembler、BASIC、Fortran COBOL)已經相當普遍、長久存在。由於這些程式語言的壽命期可以存在數十年、而非僅有幾年,因此我們有時間環繞著它們建置課程和學位。電腦語言的S曲線還未全力加快速度,像今天這樣把教育機構遠遠拋在後面、望塵莫及。

然而,要追上新科技技能需求的挑戰,已經變得愈來愈困難。程式語言層出不窮,你從自修或在職中自學的人裡頭找到一流程式師的機會,可能要比從學校找到人才的機會大。今天,你如果問一屋子的程式開發師大學主修什麼,很少人會告訴你他主修電腦科學。

學校停止培養程式開發師了嗎?當然不是。問題在於,它們培養的程式開發師在今天派得上用場嗎?以我們和科技界巨人公司來往的經驗而言,答案很肯定是「不」。雖然你可以找到有關科技業就業情況的許多相互牴觸的報告,例如從麥肯錫和顧能(Gartner)指出未來幾年有數百萬職缺可能找不到人,到《大西洋月刊》2013年有一篇文章宣稱科技界缺人是個難解之謎,但我們要說的重點是,科技教育不是學校是否有能力發放學位文憑,而是它們是否有能力追趕得上學生需要的技能。

沒有能力追趕得上,就是為什麼缺乏有良好培訓的數據科學家是個嚴重問題的原因。

重點是我們的教育模式明顯跟不上。學習不能僅限於在教室授課。新實情是,任何人、隨時隨地都是可能的學生,事實上也必須是學生。

因此,我們使用大規模網路開放課程作為在教室之外傳授教育的主要載具,就把問題解決了嗎?並不盡然。大規模網路開放課程只是平臺。問題還是在於,我們如何改變Z世代的行為,讓終身學習的動機一直不退。答案來自一個最不可思議的地方,那就是要看我們怎麼玩遊戲。

善於利用教育遊戲化「新手指導」

有人問起,我們對Z世代的學習和工作方式有什麼看法,我們的標準答案是不妨看看他們玩遊戲的方法。Z世代在玩遊戲時必須與網路上廣大的社群互動,又需調適、即時學習才能步步進展,因此早已學到合作的寶貴教訓。在這些遊戲中,沒有囉嗦的使用者說明,或是耗費時間的輔導。學習主要是透過觀察和實際動手。可是在遊戲世界,它不叫學習,一般稱為新手指導(onboarding)。所謂「新手指導」是使用視訊和互動實例邀請你參加,並迅速開發你的信心和能力,指導你走出「新手」階段。

即使是簡單的遊戲,如2013年上架、非常受歡迎又具爭議的「笨鳥先飛(Flappy Bird)」,也設法告訴你,分三步、如何玩,儘管事實上它只有一個控制器,而且遊戲也力求簡潔明白。

這些遊戲不假設你什麼都懂,但是假設若是盡早「上手」,可以幫你克服起初顯得笨拙或覺得低能的恐懼。它們把你拉進入「流動」過程,導引你和遊戲愈相處愈舒坦。

它們通常設定目標,譬如找到某個隱藏起來的東西、使用某種武器若干次,或成功使用特定技能若干次,然後就「解開」新能力或進入下一個目標,證明你已晉級到更高階的能力。

一流的遊戲非常懂得設計正確的時點,一則挑戰你,但又使你保持舒適,不會感到挫敗。它們之所以如此了解這些學習曲線不是沒有道理的,因為它們找來新手和高手測試遊戲經驗上萬小時,找出何種情境下會出現挫折感。它們不亂猜測,它們肯定不會等到產品上市才來思索玩家會怎麼反應。

「活動布萊特」的故事:員工領導的訓練

「活動布萊特(Eventbrite)」是成立於2006年的一家網路售票服務公司,幫助活動策展人規畫活動、訂立售票事宜,並透過社群媒體工具在網路上推廣活動。泰.懷特(Ty White)是「活動布萊特」公司的產品經理。他敘述公司如何利用類似谷歌模式的「同儕對同儕」學習方式:

「布萊特營」誕生是因為我看到一位同事的需求。她原本是個老師,加入「活動布萊特」擔任顧客支援工作。她感到十分挫折,因為周遭的人了解所有的技術問題,可是她卻什麼也不懂,可是她又沒有辦法向他們請教。

我們發現公司裡有聰明又能言善道的人才,他們可以輕鬆地教授有趣的課程,而且如果方便且又發生在相對十分壓縮的時間裡,他們也樂於學習眼前的問題。

我們先利用「Python」(一種很常見的程式語言)開辦唯一一個「布萊特營」。

我們心想:「如果有5 至10 人對此有興趣,我們就很高興了。」不料全公司大約40%同仁出現在教室;我們嚇壞了!對了,這些人並不是希望日後能成為程式設計師的人。他們只是希望能曉得夠多,足以了解大勢所趨,設法和實際生活發生連結而已。

最不濟,他們就是浪費一個小時來滿足好奇心罷了。因此即使失敗,損失也不大。假如沒失敗,那就是重大收穫!我們就此一路辦下來,根據從同仁蒐集來的建議,規畫極大多數「布萊特營」課程。

早期另一個「布萊特營」是有關銷售策略。當時,我們公司約有一百名員工。這代表有一百個人可以向他們遇上的任何人推銷公司。

我們雇了一些善於社交、口齒伶俐的人,他們可以向別人介紹我們公司、說服他們採用產品,但是他們未必曉得如何推銷。因此我們請營業部門派人來教大家如何推銷。我們又再次大爆滿。效果棒極了。

我們推出更多有關設計、競爭者、財務、預測、募資、搜尋引擎最佳化和行銷的「布萊特營」課程。它真的變成內部員工的平臺,大家可以分享他們正在努力的項目,以及日常工作點滴。這不僅是員工的園地,也是上司能來的地方。

這時,「布萊特營」才只有將近3年的歷史,但已經擴張為任何人想談、也有人想聽的交換平臺。這是長達一個小時的簡報,由員工自主經營和領導,通常是每週或每隔一週聚會一次。經理人甚至要求正在參與大項目的員工,要定下每季目標,到「布萊特營」向公司其餘同仁說明他們進行的任務。

你做這件事時最重要的是要兼容並包。情況變成如果你有聰明的員工,他們有些有趣的事要說,你只需要給予他們一個平臺。(摘錄整理自《Z世代效應》第6章)

 書名 

Z世代效應:改變未來企業經營的六股力量

湯瑪斯‧辜洛普羅斯(Thomas Koulopoulos), 丹‧凱德生(Dan Keldsen)/著;林添貴/譯

時報出版

售價:350元

 作者簡介 

湯瑪斯‧辜洛普羅斯(Thomas Koulopoulos)

德爾菲集團創辦人,過去二十五年對全球組織就企業及科技未來提供思想啟導。他的著作曾經預見企業與科技的重大變化,如雲端技術對企業和消費者的影響。

丹‧凱德生(Dan Keldsen)

有二十年以上技術專家、顧問和分析師的經驗,客戶包含《財星雜誌》50大企業及美國聯邦和州級政府機構。


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