天下雜誌出版

執行策略時,最艱難的挑戰之一,便是需要員工顯著且持久地改變行為。

不論你稱它為策略、目標或改善行動,領導者促使團隊或組織大步前進的方式可分為以下兩類:「大筆一揮」(stroke of the pen),以及「行為改變」(behavioral change)。

所謂「大筆一揮」指的是,你只管下令或批准人們去做。簡言之,只要有經費和職權就能實現。例如,一項重大的資本投資、薪酬制度的修改、職務角色與責任的調整、增加人員,或是推出新的廣告活動。執行這類策略或許需要規劃、共識、膽識、頭腦和資金,但你知道,策略最終將會實現。

需要改變行為的策略就明顯不同於大筆一揮的策略──單靠下令或批准是無濟於事的。因為在執行這類策略時,需要人們(往往是很多人)做出不同於平常的事,或是採取截然不同的做法。若你曾試圖使他人改變行為,就應該知道這有多困難。別說改變他人,光是改變自己就夠難的了。

舉例而言,你可能要求門市所有員工在顧客上門的三十秒內上前問候,或是要求銷售團隊使用新的顧客關係管理系統(CRM),或是敦促產品開發團隊、行銷團隊通力合作......或者,試圖改變已運行了數十年而根深柢固的例行作業。這類變革相當不容易。

幾年前,我們著手研究這項挑戰,首要之務就是了解執行成效不佳的根本原因。我們針對工作者展開一項跨國的問卷調查,檢視數百家企業和政府機關。在研究的初期階段,就發現到處存在問題。

首先,員工根本不了解自己應該達成什麼目標。問卷調查發現,平均每七名員工當中只有一人能夠說出組織最重要的目標之一。此外,愈高層級所訂的目標,釐清度愈低。這些只是我們發現的問題開端而已。

另一個問題是,對目標不夠投入。就連那些清楚知道目標者,也缺乏對達成目標的信諾投入,只有五一%的員工表示自己對團隊的目標懷抱熱忱,近半數的團隊成員只是來上班工作罷了,並不關心團隊或組織想達成什麼目標。

當責也是個問題。在我們的問卷調查中,有高達八一%的人表示,組織並沒有要求他們對目標的定期進展負起責任。此外,目標並未轉化成明確的行動,高達八七%的受訪者不清楚自己應該做什麼,以達成組織目標。難怪,執行情形如此不一致、不協調。

日常工作的旋風

執行的真正敵人是你的日常工作,我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量,諷刺的是,它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力,使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。

旋風又急又快,時時刻刻影響領導者和員工。我們都知道,前進目標很重要,每當急迫碰上重要時,急迫總是勝出。認知到「急迫vs.重要」的相互競爭後,你將會發現,在所有試圖執行新事物的團隊裡,這種相互競爭的情形無所不在。

想在旋風中堅定前行,得克服令人分心的強大力量,以及「向來都是這麼做」的慣性。旋風並非壞東西,它攸關組織的活動運作,不容忽視。你若忽視急迫事務,很可能今天就活不下去;同樣地,若你忽視重要事務,明天可能活不下去。換言之,若你和團隊只在旋風中運作,整體是不會前進的,因為你們的精力只投注於試圖在風中挺立。因此,當前需要克服的挑戰是:如何在急迫的日常事務中,執行最重要的策略目標。

不同組織、不同層級的領導者,經歷不同的旋風。全球最大的住家修繕零售商之一的某高階主管這麼說:「我們沒有飛撲而來、會扼殺我們優先要務的巨龍;我們面臨的是小飛蟲,天天都有小飛蟲飛進我們的眼睛裡。回顧過去六個月,我們根本沒有完成承諾要做的任何事。」

你一定有過這樣的經驗:在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時,發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標,並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時,部屬一邊點頭同意,一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上,就是我們所謂的「旋風」。

這名員工會不會充分投入於達成新目標呢?不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略,或是減損你的威信呢?不,他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例:

「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席,我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標,我的職責是促使教師們朝此新目標邁進,因此,我安排和主要的教師會談,向他們解釋我們正在做的事,促使他們展開行動。

一開始,我徒勞無功,他們似乎根本聽不進去。慢慢地,我了解了原因:我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告,大概有一千份吧,那還只是她在一天內收集的學生報告而已,她必須批閱、打分數。此外,她當天必須出席一場家長會議,並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著,她看起來很無助,並沒有認真聽我述說的內容,她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西,我不怪她。」

也就是說,若想創造顯著成果,就必須執行需要改變行為的策略,大筆一揮式的行動成就有限。其次,在執行需要改變行為的策略時,勢必要和日常工作做一番搏鬥;它是非常可畏的對手,許多組織打不過它。

執行力四修練

執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配,相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台,省略了其中一項,成效將大打折扣。安裝了這套作業系統,不論選擇什麼策略,幾乎都可以使用。

紀律一:鎖定至關重要的目標

若你試圖做更多事,實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目,只選擇一、二個最重要的, 我們稱此為「至關重要目標」,讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,無法達成目的。

紀律二:從領先指標下手

這項在槓桿點上施力的紀律,基於一個簡單原理:某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」(lag measures)是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度,當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」(lead measures)所評量的是,團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上,領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。落後指標並非不重要,但領先指標將幫助你達成那些落後指標,成為達成目標的關鍵槓桿點。

紀律三:設置醒目計分板

在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤,行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板,最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然,可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則,成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。

紀律四:落實當責

此項修練乃基於當責(accountability)原則:除非能持續讓團隊成員對彼此當責,否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議,至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責,不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來,他們更容易將這些承諾視為己任。(摘錄整理自《執行力的修練》)

 

 書摘檔案 

執行力的修練

蕭恩.柯維(Sean Covey)、克里斯.麥切斯尼(Chris McChesney)、吉姆.霍林(Jim Huling)/著;李芳齡/譯

天下雜誌出版

售價:420元

 

 作者簡介 

蕭恩.柯維(Sean Covey)

富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey)全球解決方案執行副總,掌管該公司在141個國家的業務,並身兼該公司的教育業務總監。

克里斯.麥切斯尼(Chris McChesney)

富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監,「執行力四修練」流程的主要發展人之一。

吉姆.霍林(Jim Huling)

富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問,經常指導大規模組織推行「執行力四修練」這套方法。


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