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在我們的主管們在還沒有完全打掉自己辦公室的隔牆以前,也學會了一個代表西方民主的領導方式,就是常被掛在主管們口上的「開門政策」,「我辦公室的門沒有關,歡迎進來和我談談你的事」,他們在述說時臉色還不時的展露一份自傲;這個政策的立意良善該受肯定,但是如何達到目的,大部分的組織都忘了要有配套措施,如何才能成功才能實踐出它的本質特色?

我常常問高階主管們有關這個主題的幾個問題:

● 扣除核心圈裡日常業務必須的互動外,平均每天或是每一周有多少一般員工進來和你談他們自己的事?

● 他們會談什麼事?公事還是私事?

● 你會用什麼方式和他們互動?

● 你認為要讓員工動起來,願意和你分享討論,有什麼必要的配套措施?

在問到前三大問題時,我看到主管們驚嚇的眼神,怎麼沒有察覺這個問題?我問他們每週有超過五個訪客的舉手,你可以預期結果是什麼。

「主管傾聽的態度會決定他們分享的深度」,甚至會決定要不要再進去敲門,我們觀察到主管的可能態度是:

● 指導型(Directing):員工沒有答案或是還沒有機會說,主管就速戰速決直接給答案。

● 確認型(Confirming): 員工有答案,但是還是沒有把握或是沒有授權,必須經過老闆說了才算。

● 發展型(Developing ): 這就是一般所說的「教練式對話」,你會聽到這樣的對話:

員工:老闆,我面對一個棘手的問題,你能夠給我一些意見嗎?

主管:是什麼問題呢?

員工:……

主管:如果我聽得沒有錯的話,你的意思是…,是嗎?

員工:是的,你說的對。

主管:你能告訴我我們要達成什麼目的嗎?

員工:……

主管:你能告訴我,我們該怎麼做呢?我們有那些可能的選擇呢?

員工:……

主管:那你做什麼決定呢?為什麼呢?

員工:……

主管:我理解了,你做得不錯,那你到現在做了些什麼努力呢?

員工:…

主管:你做得好,你希望我幫你做什麼呢?

員工:……

在這種對話中,員工和主管是夥伴,他們合力共創一個新的可能,主管並沒有用權力或是專業來尋求快速解決,而是一起來探討可能的解決方法,這也讓員工有學習成長和成就感;可以期待的未來,員工更有能力和高度來解決他們下一個挑戰;在工作崗位上,員工能在主管的領導下學習和成長,這是所有員工心理底層的需求,這也是下一次他們再來敲門的動機和動力。

我們只觀察自己的動機,卻審視他人的行為

我有一位教練學員,他是一家上市企業的總經理,創辦人也是董事長找我去當他的教練,最後三方認同的第一個教練主題是「要更有決斷能力,不要太保守」;當我第一次和他針對這個主題對話,探詢這個現象時,他沒有否認,他說「我們老董太忙,所以我不會什麼事都去打擾他,我和他報告的,大概是已經成熟有八九分熟的案子。」

這就是問題所在。老董說,「歡迎你隨時找我談。」這是開門政策,但是這位主管卻認為不要去打擾他,除非有必要;當他理解他的行為(而不是動機)不符合老董的期待時,我們就開啟了一段教練式的對話:

教練:你認為這個誤解,最大的差距在哪裡?針對你的動機和被老闆檢驗的行為?

學員:我的動機是「我要自己負責,不要隨便打擾老闆」,所以展現出來的行為是「到成熟時才找他談」;可是我可以理解老闆期待與我的是「將他當成夥伴,有事沒事就找他聊聊,不要讓他只當當橡皮圖章, 在最後關鍵才找他,如果他退你件,你會很挫折。」

教練:那你會有什麼改變?

學員:…

最後,你可以想像的,皆大歡喜,這個對話開啟了另一扇窗,他和老闆合作新模式的窗。

看後照鏡開車的領導者

「昨日的優勢擋不住明天的趨勢」這句話你認同嗎?我們都知道不能看後照鏡開車,但是偏偏許多的經營者或是決策者依據過去的經驗或是直覺在做決策,有一本書的英文名稱非常的傳神,叫做「what got you here, won't get you there」,意思是說:「昨天幫助我們成功的能力無法保證明天能繼續成功」,許多的企業還是學習「過去的經驗和最佳案例」而沒有特別關注到今天面對的挑戰是以前沒有經歷過的,它需要新的智慧和能力來面對和判斷,需要採取最合適的決策,否則最後總是常常出錯。

另一個關鍵是自己沒有時時提升個人的能力和視野,不再學習,就好似電腦沒有定期更新,還是用老舊的OS(作業系統),當然面對新的情境(應用程式)就無法順利運作了,當年輕人廣泛的在用LINE通訊時,主管們不能只彈「我說了算」的老調,必須儘速的學習新的溝通技術跟上來。

學習力不只是能跟上,更重要的是需要有前瞻性的能力,做判斷,冒風險,才能掌握先機。管理學人哈默爾(Gary Hamel)曾說過一段非常有意義的話:「今日企業競爭力較少來自於事先的計畫,更多仰賴於對未來情勢探索的能力,能夠在不斷湧現的議題中找出優先次序,找出自己能著力的機會」,這需要前瞻力,更需要團隊成員在不同的角色不同的工作崗位不同的感受和觀察,提供不同的資訊給決策者做參考和判斷,或是大家一起來「合力共創」,及時的採取行動,這就是「領導力2.0」的真精神。

為什麼領導者的決策常出錯?

領導力是門藝術,簡單但是不容易做到,身為一個教練,我陪伴過許多高階主管建立他們各自的「領導風格(Leadership style)」,說來容易建立難,它需要經歷許多的步驟:

● 喚醒階段(Awakening):我需要做改變嗎?為什麼?

● 認知階段(Awareness):我目前的領導力狀態是什麼(Being)?我的理想模式(Envisioning)是什麼?我的領導力圖像是什麼(Vision)?

● 改變的動機和動力是什麼?改變後,對我有什麼好處?我有哪些選擇?

● 決心改變,開始改變的行動

● 反思學習,改變習慣,改變個性,

● 堅持到底,成為新習慣,成為個人風格。

如果沒有足夠的動機和動力,無法在最關鍵的時刻堅持到底,這將是一條艱辛而顛簸的路程;但是如果只是單有熱情和動力而沒有清楚的願景和目標,還是成不了大事。

個人領導風格是「因」,它會結出不同的「果」,直接影響著團隊的氛圍和績效,它可能起始於「信任,關係,接納」,結出的果實會是「合作,分享,挑戰和激勵」等;這些元素在在的會影響決策和團隊的績效。(內容摘錄整理自本書)

 

建立自己的獨特領導風範

陳朝益(David Dan)/著

大寫出版

售價:320元

 

 作者簡介 

陳朝益(David Dan)

金書獎著作《翻滾吧,MIT人才!》合著者,他參與見證了台灣早期的電腦業發展,曾任英特爾台灣香港區總經理;在卸下經理人職務,陳朝益轉型為高階、主管教練多年。


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