面對失敗，IT大老如何化險為夷

即使大策略家也無法預知未來，每個人都會犯錯，蓋茲、葛洛夫、賈伯斯也不例外。他們三人都曾下錯賭注，或因做錯決策使公司屈居下風，然而在走進死胡同時，這三人都有紀律和彈性承認自己的錯誤，減少損失。

承認錯誤

葛洛夫在擔任執行長期間面臨了一大災難，1994年感恩節前，有位數學教授發現英特爾新奔騰處理器的錯誤：一個設計小瑕疵造成長數字除法時出現整數誤差。工程師的結論是，大約每計算九十億次才會發生一次整數誤差，一般電子試算表使用者27,000年才會碰到一次這種錯誤。英特爾的主管認為這個問題微不足道，發生的機率很低，不值得一提，並不急迫，英特爾願意替處理關鍵任務的使用者更換主機板，例如為太空梭發射寫程式的工程師，至於其他人，公司則會在下一個版本的奔騰解決這個問題。

但是，網路上討論區對這個問題的看法不同，錯誤就是錯誤，英特爾應該為每個購買內建奔騰處理器電腦的消費者處理問題。後來這種爭論先上了有線電視新聞網（CNN），接著出現在美國各大報，最後是全球所有的媒體，此時，這個微不足道的錯誤鬧得沸沸揚揚，成了日益棘手的公關災難。葛洛夫在一次與英特爾的董事電話會議中，重申他對外的立場：沒有任何電子計算設備完美無瑕，所以英特爾應該站得住腳。但IBM隨後開始攻擊英特爾，宣布將停止出售奔騰電腦，葛洛夫說：「情況陷入混亂。」英特爾的一大客戶不再銷售其最新產品，要是其他客戶也跟進，則可能會為公司造成無法彌補的損失。

IBM公布消息的5天後，擔任公司行銷長的卡特打電話給葛洛夫，要跟他一對一單獨聊聊，卡特告訴葛洛夫說，他重創了過去5年來英特爾建立的品牌形象和消費者心中的商譽，誰對誰錯已不重要，消費者將紛紛求去。葛洛夫心力交瘁，終於願意退讓，3天後，也就是從這次危機開始的6個星期後，英特爾在全美各大報刊登整頁廣告，為公司最初處理奔騰處理器瑕疵的做法道歉，提供每個奔騰購買者一個新主機板。

這次沖銷瑕疵產品花了4.75億美元，卻是葛洛夫的一項好投資，他公開認錯挽回了消費者對英特爾產品的信心，市場對奔騰的需求幾乎立刻暴增。諷刺的是，這場危機讓「奔騰」變得家喻戶曉，就像當時「新可樂」推出時引發反彈聲浪後的結果。再加上8個月後Windows 95上市的推波助瀾下，讓英特爾該年的業績相當亮眼，危機解決後的12個月，營收成長了40%，利潤增加56%。

沖銷沉沒成本

在微軟，蓋茲最大的錯誤可能是未能於1993年或1994年體認到網際網路的重要性，等到1995年，蓋茲才驚覺網路是一股無法抵擋的力量，但網景等公司早已擄獲了全球消費者的芳心，在網際網路軟體市場遙遙領先。在此同時，微軟投入了大筆資金於線上業務MSN以及其他內容服務。MSN於1995年8月推出，在那之前，蓋茲就對MSN的主管席格曼說：「我最關注的不是短期財務報酬，而是微軟不會被打得鼻青臉腫。」當時的執行副總裁鮑爾默預計，公司未來3年將在MSN及其相關業務上支付10億美元的損失。

微軟下大注卻賭錯了，要承認這種等級的大錯並不容易。但值得稱讚的是，蓋茲在1995年秋天坦承捍衛MSN是錯誤的策略，正確的方法是拋開過去，捨棄投注在MSN上面的沉沒成本（sunk cost），張開雙手擁抱網際網路。1996年，為了拉攏美國線上（AOL）同意只推廣IE，微軟在Windows桌面給予美國線上一個令人稱羨的位置。這些舉動加起來很快就看到成效，1995年IE在瀏覽器市場的占有率原本只有3%，網景的領航員為80%，但到了1998年底，IE已搖身一變為市場領導者。

蓋茲沒有讓微軟被網際網路勢不可擋的浪潮淹沒，相反地，他改變方向，有效駕馭這股動力獲取更大的成功。賈伯斯雖然素以固執聞名，卻也知道一旦開發商開始在iPhone上「越獄」（jailbreak），執行蘋果未批准的軟體，此時就該屈服於這股更強勢的力量。

賈伯斯對iPhone最初的願景，是希望完全由蘋果來寫所有的應用程式，當時的傳統觀念認為第三方應用程式會把病毒帶入網路，或是造成裝置和使用者體驗不穩定，讓大部分消費者無法接受。雖然蘋果的董事亞特．列文森（Art Levinson）和資深副總裁菲爾．席勒（Phil Schiller）都曾鼓吹賈伯斯開放平台，但他仍不為所動。iPhone於2007年1月推出時，賈伯斯就主張：「你不會想讓手機變成開放平台，而是希望你想要它正常運作時就能正常運作，就像辛格勒公司（Cingular，隸屬於美國電話電報公司）不希望看到它們西岸網路因為一些應用程式出狀況而受到影響。」由於賈伯斯的經營哲學一向強調產品而非平台，因此iPhone起先只有幾個應用程式，包括傳簡訊、網頁瀏覽、時鐘、電子郵件和Google地圖，然而，開發商很快就開始修改iPhone的軟體，以執行未經授權的應用程式。賈伯斯在逼不得已的情況下於2007年6月宣布，允許第三方開發者設計iPhone應用程式。蘋果的App Store於1年後營運，提供了五百五十個經過公司核准的產品；3年後，二億的使用者所下載的應用程式次數總計為一百五十億。

如果賈伯斯當初固執己見，不允許第三方應用程式，則可能只有少數人會使用iPhone，要是安卓和其他手機作業系統，例如Windows或黑莓，在應用程式上先拔得頭籌，賈伯斯就會錯過重新定義智慧型手機產業的機會。由於智慧型手機看起來愈來愈像一般商品，專屬於iPhone的一百萬個應用程式將持續讓蘋果在競爭中脫穎而出。正是因為賈伯斯接受了開放平台模式，才能將iPhone原本的劣勢轉變成最大的優勢來源。

從大師身上學到的課題

在理論上討論勇敢下大注很容易，在回顧時更容易覺得合情合理，但在實務上執行非常困難，要做出改變競賽規則的決策得要承受風險和不確定，再加上明知自己可能犯錯的情況下採取行動的能力。蓋茲、葛洛夫、賈伯斯確實擁有這些特質，這種果決是三位執行長能搶食自家產品市場的關鍵因素，許多大賭注也同樣需要這種能力。取代自己原先的業務可說是痛徹心扉的決定，但若能巧妙執行，這種策略（甚至是這種理念）足以提供豐厚的回報。

同樣重要的是，蓋茲、葛洛夫、賈伯斯雖然將最大的賭注放在產業裡前所未見的變革，卻都找到了賭輸時免於破產威脅的方法，例如慎選下注時機、分散風險，或隨著時間分批下注。下大注不應該等於賠上整間公司，因為即使是最好的策略家也總會碰到某個環節（有時候是每個環節）出錯的機會，要是果真如此，可能會元氣大傷，很難東山再起。很多時候失敗會導致癱瘓，或冥頑不靈拒絕承認過去的錯誤，但蓋茲、葛洛夫、賈伯斯都明白減少損失和繼續向前的重要性，他們嚴格要求周遭的人，而在律己時也毫不留情，這種誠實以對的態度正是他們成功的要素。（摘錄整理自第2章）

我們這樣改變世界： 賈伯斯、比爾蓋茲與葛洛夫給下一代創業者的五堂必修課 大衛‧友裴（David B. Yoffie）、麥可‧卡沙馬諾（Michael A. Cusumano）／著；李宜懃、范堯寬、沈耿立／譯 商周出版 售價：400元

作者簡介

大衛‧友裴（David B. Yoffie）

哈佛商學院國際企業管理學系傑出教授，過去20年曾領導哈佛商學院的策略部門、高階管理學程、全球總裁組織學程等。他專精競爭策略、科技與國際競爭。

麥可‧卡沙馬諾（Michael A. Cusumano）

麻省理工學院（MIT）史隆管理學院傑出教授，專精於策略、產品開發，以及電腦軟體、汽車、消費性電子產業的創業，也是麻省理工學院工程系統組的成員。