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布萊堡經營的事業相當乏味,他們的業務是管理用來裝載與移動貨物到世界各地的貨板。布萊堡在50 多國為客戶管理4 億個以上的貨板和貨櫃。

我們要講的故事從2009 年開始。那時高曼(TomGorman)剛升任布萊堡執行長,他不止想要追求創新,也想讓創新成為系統化的組織能力,變成布萊堡的傳承。這並不是說布萊堡本來不夠創新,創新長史賓塞解釋:「你把對點子充滿熱情的人才找進公司,他就會落實點子。」史賓塞就是高曼找來驅動創新的人才,高曼想做的是把創新變成一種系統化的能力。

高曼聯絡全球首屈一指的成長專家巴亥(Mehrdad Baghai)。巴亥建議史賓塞去找皮耶蘭托齊和范普滕合作,建立系統化的創新力。

皮耶蘭托齊描述布萊堡的任務:「我們一開始先了解他們想做什麼。企業常說他們想要創新,但得先知道自己想完成什麼。」一旦知道成長目標以後,接著便是思考哪些成長來自外部資源,例如併購或創投?哪些成長來自本業?

有了高曼的支持,布萊堡撥了不少資金來支持創新流程。這些是企業資金,而不是來自各別事業的資金,這麼做可以讓事業單位的負責人從抗拒轉為支持。其次,釐清哪個領域適合創新提案。高曼指出,布萊堡的成長範圍是把他們在貨板集運方面的智慧財產權,擴張到新的市場區隔和地理區。

設立創新的管理流程

決定從創新提案中獲得多少成長後,高曼和史賓塞成立一個創新評議會,讓它獨立在一般營運管理的架構之外。

不過,這裡需要一些學習。顧問初期經常碰到的一個問題是,執行長稱中央資金為「創新資金」,並宣稱公司想找更多不確定性高、但潛在影響力也大的計劃。然而,布萊堡一開始找不到夠多的點子。所以,布萊堡改變說法,從宣布公司有創新基金,改成更明確地表示公司想做什麼。他們提出三個廣泛的領域,定義創新資金想資助的範圍:第一個是可能創造營收的專案,第二個是創造價值的專案,亦即提升利潤,幫忙維持高價,降低成本,或是單純創造更多的市場差異性。第三個是創造洞見的專案,一開始就幫公司了解新興的顧客需求。於是,布萊堡為創新基金設定目標。為了不再爭論什麼才算創新,布萊堡使用5個問題來判斷。如果某項專案的回答中,至少有兩個答案是肯定的,那就有足夠的創新,是值得資助的專案。這5個問題分別是:

●      此提案代表新的營運或商業模式嗎?

●      可以幫我們吸引到新客戶嗎?

●      那個點子會讓我們碰上潛在的新競爭對手嗎?

●      需要新技巧嗎?需要招募或培訓員工嗎?

●      需要新技術、新的資源類別或設施,或是任何我們不知道如何管理的東西嗎?

現在,布萊堡裡也有類似的評議會,負責解決各個事業內的計劃,讓流程的應用更廣,也讓更多的點子獲得資金。

建立系統,並介紹給整個組織

皮耶蘭托齊和范普滕都有管理的實務經驗,兩人都有建立創新系統的經驗,也跟幾家公司合作建立過創新系統。他們為布萊堡引進的要件包括:發現導向的規劃,以建立商業案例和學習計劃、機會開發以管理風險及考量選擇的價值、消費鏈分析和屬性對應以找出顧客需求和機會、商業模式分析以找出新商業模式的機會等。找有建立創新系統經驗的人進來,就像請專家來協助公司做陌生的事物一樣,優點是速度較快,風險較少,不需要自己從頭發明。

公司和有外部觀點的人合作有個好處,他們可以向財務部的人說明創新的財務面,財務部的人也應該開明地加入創新團隊。范普滕自己當過高階的財務主管,他可以用有說服力的方式說明,公司採用選擇權導向的做法並明確管理風險,即使面臨高度的不確定性,也可以讓專案符合財務紀律。

找進外部專家來建立創新系統的另一個好處是,可以獲得不同的觀點。在布萊堡,史賓塞很積極地確保每個點子都受到質疑,每個議題都從不同的角度檢視。

打造創新支援架構

皮耶蘭托齊和范普滕參與布萊堡的第一年,主要是致力於訓練。他們會在多種地方訓練專案團隊,一次聚集3到5個團隊,開2到3天的研討會。研討會中,員工會學到消費鏈分析、商業模式發展、發現導向的規劃、機會開發、敏感性分析等,並學以致用。儘管大家都很用心,那個流程並未產生史賓塞想要的動力。所以,皮耶蘭托齊和范普滕開始指導幾個專案團隊檢查重要的關鍵點,測試假設及規劃學習計劃。皮耶蘭托齊和范普滕是每季和創新團隊合作一次,指導他們如何測試假設,以及如何以有紀律的方式思考專案。

皮耶蘭托齊和范普滕希望布萊堡能落實一個概念:追求多重的選擇,從不同的情境思考,讓創新和一般營運的行為有所不同。他們不只訓練員工而已,現在的目標是創造強迫機制,讓團隊持續應用顧問傳授的技巧,在公司裡建立一套內部專屬的模式。

如今,企業創新評議會每月召開,現在連事業單位裡也設立創新評議會,史賓塞和他的團隊會提供他們同樣的諮詢。布萊堡在全球有8 個人專職投入歐洲、美洲、亞太地區的創新事務。

聰明培養創新力

布萊堡也設置了一個衡量系統,來追蹤新事業的落實狀況。皮耶蘭托齊指出:「他們什麼東西都追蹤。」布萊堡有所謂的「創新儀表板」,追蹤以下的重點:

●      每月提交的點子。

●      開了哪些研討會,探討哪些主題。

●      受訓的員工人數。

●      按類別來分類點子。

●      創新基金的狀態,例如共有多少營收的機會。

●      按類別來分類營收的機會。

●      創新基金的收支狀況,計算開支多少,回收多少。

●      把握的機會,資助的機會,推動的機會。

這種儀表板很有價值,能讓創新流程具體化、讓大家記憶猶新,也可以顯示進度,知道資深高層持續在關注。布萊堡也克服了參與創新的動機問題。為了提供正面的激勵效果,他們採用的機制是讓包括執行長、財務長、各事業的負責人等最資深的管理者都加入創新評議會。有點子的團隊有機會向這些重要人物做簡報,原本他們在正職中可能沒機會接觸這些人;如果點子可行,他們在大老闆面前的知名度也隨之大增。

布萊堡探索的創新例子包括,想辦法解決超市及迅速變動的消費品公司所面對的「最後一哩」問題。供應鏈裡有大量的勞力成本是花在儲物區和上架區,布萊堡想找出縮短物品處理時間的方法。他們已經落實、且在歐洲市場尤其常見的一個例子,是以塑膠箱販售蔬果。農人採收蔬果時,直接把蔬果裝入箱內,接著整箱運送,再整箱上架。史賓塞說:「那是其他地區也想跟進採用的做法。」

高曼最近接受電視訪問時也驕傲地表示,布萊堡的「每個事業都有成長」。如果這個方法可以套用在貨板上,當然也可以套用在任何事業上。(本文摘自第五章)

 

瞬時競爭策略:快經濟時代的新常態

莉塔・岡瑟・麥奎斯(Rita Gunther McGrath)/著

洪慧芳/譯

天下雜誌出版

售價:420元

 

作者簡介

莉塔‧岡瑟‧麥奎斯(Rita Gunther McGrath)

麥奎斯是哥倫比亞大學商學院的教授,也是為瞬息萬變的環境提出應變策略的頂尖專家。她與全球的各型企業合作,幫他們培養創業思維,驅動成長,辨識何時及如何擺脫停滯的市場。她是深受歡迎的教師、熱門的演講者,也是資深領導團隊的顧問。


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