發現IT新職位

企業E化日深，IT工作走入環境導向期，IT新職務應運而生
過去20～30年的IT工作發展可分成6個階段，從技術萌芽、功能導向、專案導向、通路導向、專業導向，發展到現在的環境導向時期，企業深刻體認到IT是為企業營運提供服務的單位，必須扣緊業務發展，從整體流程的角度來看待，並重視服務及效率，因此，IT工作開始需要有更多跨部門、跨領域的事務需有專人負責協調。

消失Vs.成長中的IT職務
消失Vs.成長中的IT職務過去30年來，有哪一種類型的IT職務，已經逐漸消失在企業內的IT部門呢？又有哪一類型的IT職務需求仍高呢？多位IT主管都認為，在硬體維護上的需求，多已委外給專門廠商，需求逐年遞減；但是網管、資安人才的需求，卻仍持續增溫。

流程協調員在使用者與IT部門充當翻譯官
IT部門與使用者部門在溝通上經常發生問題，甚至造成許多不必要的誤會，為了在IT部門和使用者部門間，找出一個折衷的溝通方式，近二、三年來，有企業設立類似IT翻譯官角色的職位，可統稱為流程協調員（Coordinator），其主要的任務就是，做為IT部門與使用者部門的一個溝通橋樑，將使用者部門的系統使用需求，明確的轉達給IT部門瞭解。

稱職的協調員，仍須天時地利人和配合 台科大資管系系主任盧希鵬：協調員的出現，意味著企業開始注重流程整合。

資訊安全官從政策面到執行面一夫當關
相較於美國早從2001年開始設立資訊安全長（CISO），到911事件後，開始重視包含實體安全相關議題，而有安全長（CSO）的設立。不過，目前在臺灣，有類似安全長或是資安長（官）的企業，仍以金融、電信與高科技產業為主，背後的主要驅動力，除了記取資訊安全和實體安全造成漏洞、危害所導致的慘痛教訓外，也有很大一部份是因應法規需求，讓企業必須聘僱專人，進行資安相關評估、宣導、防範和解決等事宜。

發揮資安長最大功能，高層支持最重要 BSI台灣分公司訓練協理蒲樹盛：有權、有人、有工具、有方法，才能順暢的推動資安相關措施。

軟體架構師讓軟體開發變得更簡單
在軟體開發的過程中，軟體架構的規畫與定義，往往是不可或缺的一環，但是這個工作，以往大多是由系統分析師兼任，隨著軟體開發的複雜性越來越高，軟體架構師的角色也日益受到矚目，現在，不論是獨立軟體開發商或是一般企業的IT部門，都逐漸把軟體架構師的工作抽離出來，並且交由資深的軟體開發人員負責，而有的企業甚至增設了軟體架構師一職。

	軟體架構師養成不易，企業需自立自強 東海大學資訊工程與科學系教授周忠信：一個好的軟體架構，至少要具備隨需應變的調整彈性。

專案管理師打破了垂直管理死角
近年來，部份企業開始進行橫向的專案管理，並且紛紛成立專案管理辦公室或集團營運處等，其中集結的專案管理師，主要是為了因應跨專案、跨部門甚至是跨公司、跨國家的專案協調，有別於單一專案經理人的角色，更重要的是，專案管理師的橫向運作模式，將能打破垂直管理的死角，然後把成功的專案經驗，轉變成下一個專案的基礎，進而提升整體的專案管理綜效。

	以幕僚定位與各部門互動較好 精業專案管理辦公室副總經理高添水：橫向的專案管理協調，最好是以幕僚身分從旁輔助，而非直接介入。

企業E化日深，IT工作走入環境導向期

過去20～30年，為了提供企業營運所需的E化利器，IT部門規模越來越大，分工也越來越精細。從最早維護主機的軟硬體工程師，到電子商務時代新增越來越多的網管人員；近幾年，在外部環境變化，以及內部E化工程精緻度的要求下，不少IT部門又發現必須增生新的職務類型來因應，資訊安全官、流程協調員、軟體架構師，以及專案管理師等，都是這一波企業需求日高的IT新貴。

就像企業營運需要生產、銷售、財務等不同職務分工，IT部門在為所服務的企業提供IT建置與服務的過程中，也需要透過各種不同專業分工，來完成不同的工作要求，對付不同的難題。而為了把工作做得更好，這些組織分工、職務，常常也會因應需求而改變。

近幾年，我們便觀察到，不少企業的IT部門開始出現一些前所未有的職務類型，像是資訊安全官、流程協調員、軟體架構師以及專案管理師等等。「這些職務的改變，通常跟企業的發展階段有關，IT發展臻於成熟的企業，開始產生許多跨領域管理、溝通協調的需求，而這些都是為了能夠更快速回應內、外部環境需求而產生的！」臺灣科技大學資訊管理系系主任盧希鵬說。

IT部門發展分成6階段
事實上，這些新興職務的產生有跡可尋。在探討這些新職務之前，可以先從整個企業IT架構及IT部門的發展脈絡著手，盧希鵬指出，過去30年來，整個企業內的IT環境（系統架構）有一些階段性的變化，大致可分成3個主要的轉變，分別是：集中、分散、再集中；這3個階段也意味著，臺灣企業營運模式隨著IT系統的改變，而產生了改變。

在這3個轉變下，從事IT工作超過25年，經歷多個行業現在是中興保全總裁室重要幕僚的廖啟泰，回顧過去20～30年的IT工作發展，又將之細分成6個不同階段，分別是：技術萌芽階段、功能導向時期、專案導向階段、通路導向時期、專業導向階段，以及環境導向時期等6階段。

其中，技術萌芽與功能導向階段，指的是企業組織規模較小，IT技術正萌芽，IT部門引進許多新興技術；專案導向階段，企業內陸續成立包含產、銷、人、發、財等相關組織架構，系統開發則以人資、財會、薪資等系統為主。

接下來的通路導向時期，企業組織面臨一次企業系統的轉變，IT系統與業務事業群結合後，IT規模和系統也隨之縮小，不論是行銷、生產、通路管理等每一個企業業務推廣的通路，都需要專屬的系統。至於，專業導向階段，企業所需的專業系統陸續出爐，包含SCM（供應鏈管理）、ERP（企業資源管理）等，企業內部也需要統計分析和生管等人才。

最後，也是現在的環境導向時期，在這個時期，IT工作因為上個時期的經驗，發現有更多跨部門跨領域的事情需要有專人負責協調，而且更深刻體認到IT是為企業營運提供服務的單位，必須扣緊業務發展，從整體流程的角度來看待，並重視服務及效率，因此溝通、協調類的角色越來越重要。

搭配不同IT發展階段，需要不同專業人才
IT系統大致可分成4大工作內容，包含操作執行、程式設計、連線管理以及系統分析，而這類工作內容，在6個不同的階段，在企業內的IT部門，也產生不同的比重。

在技術萌芽、功能導向，一直到專案導向時期，IT部門仍以大型主機為主，強調的是整個企業內的電腦運算資源必須集中。在新光人壽IT部門工作超過30年，現任新光電腦董事長兼大臺北寬頻副總經理的黃元鳳表示，當時為了滿足新光人壽的業務發展與需求，便在大型主機上開發了人事薪津、收據、收費管理等系統。由於企業此時看重的是IT部門的技術能力，因此，「大型主機硬體維護工程師，和大型主機系統開發的軟體工程師，是2大主流職缺需求，」黃元鳳說。

然而，隨著個人電腦，不論是蘋果電腦或是x286電腦，在1985年前後的興起，產生了新的電腦資源管理模式，加上網際網路逐漸興起，也象徵著企業IT系統，走向分散式的通路導向時期已經來臨。

此時由於軟體較易取得，很多企業針對自己的需求作系統開發，並與資料庫做整合；加上企業各地分公司因為個人電腦普及，遠端分公司也有系統運算的需求，廣達電腦資訊部協理方天戟便說，「這時候最興盛的職缺，除了資料庫管理師（DBA）外，就是隨著網路連線普及，逐步帶動企業IT部門對網管人才的需求。」連線管理的工作內容，在這階段成為顯學。也因為此時處於Web（網路）化前期，黃元鳳說，新光人壽也在這個時期（1987年），成為當時第一個可以臺北、高雄進行連線、交換資料的企業。

在專業導向時期末期，企業因為頻寬與科技的發達，不僅將儲存管理和資安管理概念帶入企業內部，也開始有少數企業開始設立資訊長（CIO）這樣的角色；由於前一期（通路導向時期）企業內的資料，是分散在各個不同電腦系統中，當企業此時想導入商業智慧時，為了避免資料過於零碎，企業內的IT系統，不僅開始走向整合，軟體走向協同開發一途，連通路、產品、資料也都走向整合，「系統分析則成為此時最熱門的IT職缺。」盧希鵬表示，在這個再集中的階段，重點不在於企業特別需要哪一種軟、硬體設備的提供，而在流程、資訊的集中，因此企業必須做到流程整合，才能達到快速回應的目的。

最後一個階段，也是現在整個企業所面臨的外在環境，這個時候企業強調的是服務導向，企業內IT部門的同仁除了必須具有基本的技術外，更要能夠融入企業環境，了解企業商業流程，協調組織內各個角色，朝向同一個目標前進，「這時CIO開始體認到前瞻性、整體IT規畫應用的重要性，」廖啟泰說，「這些階段需要許多有理解企業經營邏輯、商業流程的人，在基礎的工作之外，能進一步發揮IT加值的能量。」這時IT部門與使用者部門間，出現流程協調員的角色；專案管理師也是在這樣的需求下所發展出來的。

走入環境導入時期，醞釀出IT新職務
這些職務主要是為了解決從IT衍生的相關問題，因此在企業組織的架構上，有些職務不見得隸屬IT部門之下，某些企業為了讓這些職務能夠發揮跨組織、跨部門的功效，甚至將這些職缺獨立出來成為單一部門或小組。

協調員的出現，連展科技總管理處處長張瑞益認為，「這意味著公司內部的IT部門，開始走流程整合。」協調員最主要的工作，還是充當內部使用者與IT部門的溝通橋樑，清楚轉達使用者的系統需求，回報給IT部門。需要設立協調員的企業，包羅萬象，重點是對於IT依賴度高、IT系統也較複雜的企業。

專案管理師的出現，嚴格說來，並非新的職務，以往一旦有IT專案發生，也都會在團隊中指派一個IT專案管理人員。不過這一波興起的專案管理師，則是指常設性的專案管理職位，所有IT專案都是由他們發起、籌備、管理，所以這個職位在有些公司還會有一個以上的編制。「這意味著企業對於效率和彈性的重視。」盧希鵬說。

隨著企業內各種系統越來越複雜，不再是以往單一的系統即可滿足企業對於某系統的需求；且系統與系統之間，彼此關連性也越來越高，此時，企業便需要由軟體架構師進行軟體開發、整合需求。盧希鵬認為，軟體架構師則呈現企業對於訂單回應效率，以及系統可擴充性的需求，通常在獨立軟體廠商，大型企業或小型個人工作室，現有都有類似的人員。

另一個比較特別的新興職務是資訊安全專職人員，這是因為企業走上網際網路時代之後，引發許多資訊安全維護的需求，再加上資訊安全議題越來越受到重視，且這個工作的涵蓋範圍又很廣泛，因此有些企業開始啟用專人負責的制度。這個工作內容過去有很多是在網管人員的工作範圍，但隨著企業對資安的重視，便把它抽離出來，並拉高層級，這個專職人員還必須能夠負責政策的制訂，問題的排除的工作。

新興職務尋才難，自行培養多
這些新興職位，需要有適合的人來做。許多IT主管都不諱言，要找到適合的人並不容易，因為這些有許多都必須同時兼具一定的技術專業背景，又要了解公司的發展方向，又能有統籌管理的能力，更要溝通能力好、EQ佳。多數公司會從IT部門內部，跟那個職務最相關的人選著手，賦予他新的期許與任務，慢慢讓他們從職務上訓練上手。文⊙黃彥棻消失Vs.成長中的IT職務

消失Vs.成長中的IT職務過去30年來，有哪一種類型的IT職務，已經逐漸消失在企業內的IT部門呢？又有哪一類型的IT職務需求仍高呢？多位IT主管都認為，在硬體維護上的需求，多已委外給專門廠商，需求逐年遞減；但是網管、資安人才的需求，卻仍持續增溫。

在華航IT部門工作超過20年的資訊管理處處長吳文國表示，現在已經可以利用很多進步的工具做系統除錯，在佈線、硬體或系統維護上，也可以委外給合格的廠商，企業內部對於這類職務的需求，相對減少。新光人壽從有資訊部門以來，便沒有這類的硬體維護的IT成員。

雖然企業內的IT部門，對於硬體和系統維護的人力和需求比以往減少，「不過中興保全卻把這類硬體工程師，轉成資訊資產管理人員，」該公司總裁室協理廖啟泰說，「這也是中興保全資訊部門新手，都必須歷練的一個職務。」

上述工作只是從企業內部做委外，執行的成員從公司成員換成外部廠商。不過，馬偕醫院資訊室主任許世欣就說，IT部門工作越來越多，現在也陸續把以前總務工作攬下來做，電話總機從以往的交換機（PBX）變成IP PBX，就變成IT部門的工作了。

因為網際網路的興起，帶動企業內某些IT職務的興起，新光電腦董事長兼大臺北寬頻副總經理黃元鳳表示，除了網管、資安人員需求持續增溫外，現在企業內IT部門的工作，逐漸走向應用程式與流程的整合，但多了一批PMP、文件管理的人，因為各種套裝系統都不是買了就能用，都必須進一步依據各企業需求進行系統客製化。也可以說，當企業陸續將軟體開發委外，對於能夠控管軟體開發流程的專案經理的需求也逐漸提高。

另一方面，也有些企業重視IT的發展，甚至在IT部門內設置資訊長團隊，這個團隊中，包含人資、財會、專案管理，還有資訊安全等專門人才，需要同時兼具熟悉IT以及其它專業，這也是另一種發展的新方向。文⊙黃彥棻流程協調員在使用者與IT部門充當翻譯官

長期以來，企業內部的IT部門與使用者部門，經常是兩條平行線，雙方經常因為「聽不懂」對方的需求，導致溝通上經常是雞同鴨講，甚至造成許多不必要的誤會。

為了解決這樣的困境，企業想出各種解決辦法，例如中鋼，平常是IT部門跟使用單位直接溝通，但若遇到有機密性或衝突性較大的案子，該公司資訊系統處長王茂濱表示，會以成立一個流程改造委員會，納入跨部門使用者，作為非常設性的工作小組，直到這個任務完成。

最近2～3年來，另外也有一些企業，企圖在IT部門和使用者部門中間，找出一個折衷的溝通方式。因此，陸續有企業設立類似IT翻譯官角色的職位，可統稱為流程協調員（Coordinator），其主要的任務就是，做為IT部門與使用者部門的一個溝通橋樑，將使用者部門的系統使用需求，明確的轉達給IT部門瞭解。

協調員從Users Helpdesk而來
每個公司對於協調員這個角色，所賦予的任務或是職稱，都不相同，有的從IT部門而來；有的是從使用者部門，但稍微具有IT概念成員；也有把協調員獨立成單一部門。

現任連展電子總管理處處長張瑞益，可說是協調員前輩。1991年，南陽汽車是全臺灣第一個，引進由IBM規畫Users Helpdesk專案（簡稱UHD）的企業，當年擔任資訊工程師的他，則是被指派幫忙使用者部門解決IT相關問題的人，除了分類外，他也需彙整使用者對IT系統新增或修改的需求給IT部門，還得監督相關進度，可算得上是流程協調員的前身。

企業長期存在協調員需求
除了Users Helpdesk之外，許多企業內的IT部門都有類似IT翻譯的人，例如，新光人壽IT部門中的商業分析師（BA），就是把使用者的需求翻譯給系統分析人員瞭解，再進一步將這樣的需求，提交給系統設計師、程式設計師。

華航在多年前便設立協調員這樣的職缺，職務名稱為資訊策劃，簡稱資策。「這個功能性角色是依照單位需求而來，」華航資訊管理處處長吳文國表示，「需要協調員穿針引線的使用者部門，往往是工作複雜度較高，對IT依賴度也較高的部門。」以華航為例，營運、行銷、財會、行政管理以及飛機維修廠等，都符合需要透過協調員轉達使用者部門需求的條件。

除了華航之外，電子商務廠商易飛網（ezfly）將協調員稱之為機制規畫，最早有4人，後減為2人。該公司資訊部系統經理黃子豪表示，「為了將IT部門轉型成服務單位，今年5月，則把機制規畫的2人，併入IT部門。」易飛網擔任機制規畫的成員，主要是來自客服部門，稍微瞭解IT背景，黃子豪指出，有協調員當使用者跟IT部門的中間人，可為IT部門節省溝通的時間。

協調員也可獨立成單一部門
Seednet資訊長莊仕城表示，該公司原先是透過資訊處工作小組，進行需求整合和討論，後來在2005年元旦設立一個4人小組的流程管理部，今年1月更名為流程管理處。其中2位成員來自客服、1位來自IT，1位擔任主管，協調員很清楚知道，其在整個企業扮演的角色。

也是以電子商務作為營運核心的雄獅旅遊，在2004年設立一個與IT部門平行的系統發展部。該公司副總經理陳憲祥表示，他們這4人小組透過，參與業務部門相關會議，收集其對系統操作的需求，回報給IT部門；不過，目前都還只在進行舊系統調校而已。

同樣的，上海商銀也在2004年12月，成立一個有7個成員的提昇企業流程效益計畫專案小組，「主要先承接與銀行政策、策略相關的議題，」該小組經理溫芳銘表示，「除了將銀行業務透過需求分析、建立標準作業程式（SOP）外，再透過由使用者填寫系統建議書，彙整需求後再轉給IT部門。」

很多企業普遍會面對不知誰來管部門內協調員的問題，Seednet、上海商銀及雄獅旅遊等，則透過將部門獨立，並抬高管轄單位，來避免協調員在使用者部門和IT部門間，左支右絀的窘境。例如Seednet流程管理處為產品群副總管轄；上海商銀提升企業流程效益計畫專案小組，則直屬總經理與董事會；雄獅旅遊系統發展部，則由管理部管轄。

完成大案子培養自信，好處多多
上海商銀提升企業流程效益計畫專案小組，在過去1年多來，主要是針對存款、放款授信、外匯等部門，進行相關標準作業程序（SOP）分解，並進一步提出相關的IT專案。溫芳銘表示，他主要是負責外匯系統，透過自動化方式，省掉一些不必要的流程或動作，則是該小組最大的目的。

Seednet流程管理處協理梁孟君表示，過去流程管理處和IT部門合作成功的案子，就是完成以客戶統一編號為主的單一帳單系統，已於今年4月正式上線。她認為，透過流程管理處需求分析師進行訪談、統整需求與同部門的IT系統分析師討論、畫出系統架構圖後，再委由IT部門的程式設計師進行開發。梁孟君說，這個案子成功後3出最大的好處就是，「讓以往必須追著各部門作系統整合的產品經理，可以專心於產品開發上。」

擔任使用者與IT部門中間的溝通橋樑，一不小心可能成為夾心餅乾，經常會是一個吃力不討好的角色。不過，張瑞益對於過去這段經驗，卻一直覺得獲益匪淺。他說，這工作必須在最短時間內瞭解使用者部門想法並進行溝通，這對於他之後擔任系統分析師、專案經理甚至是部門主管，都有莫大的好處。文⊙黃彥棻資訊安全官從政策面到執行面一夫當關

相較於美國早從2001年開始設立資訊安全長（CISO），到911事件後，開始重視包含實體安全相關議題，而有安全長（CSO）的設立。

不過，目前在臺灣，有類似安全長或是資安長（官）的企業，仍以金融、電信與高科技產業為主，背後的主要驅動力，除了記取資訊安全和實體安全造成漏洞、危害所導致的慘痛教訓外，也有很大一部份是因應法規需求，讓企業必須聘僱專人，進行資安相關評估、宣導、防範和解決等事宜。

企業危機從網路蔓延
網路改變企業間訊息互通模式，變得更為方便，也讓企業營運型態變得更有彈性；不過，相對於網路帶來便利性的同時，小從病毒、駭客入侵等，大到企業機密資料文件的外洩，種種的不安全，也都肇因於網際網路的盛行。也因為網際網路兼顧便利和不安全性，近來多數中、大型企業也都有專職網管人員；也因為對網路熟悉，甚身兼企業中專管資訊安全的負責人。

網路安全其實只是企業安全議題當中的一環，企業內所需處理的安全議題，還包含企業安全、資訊安全、人事安全、實體安全，甚至安全政策等。

近年來，行政院研考會對於所屬各機關，再三強調資訊安全保護的重要性，也訂出不同等級機關別所應遵循的資安標準。司法院資訊管理處2科科長林裕堯，就是負責司法院資訊安全的負責人，其負責的資安便與網路息息相關。

他表示，資訊管理處2科對於資訊安全的目標設定，就是維持司法院網站和網路日常維運正常，因其較不擔心機密資料外洩問題，所以，資訊管理處要管的就是網路連線和網站的安全問題。

另一方面，近年來，許多企業相當熱中資訊安全管理系統（ISMS），例如BS 7799-2或者是ISO 27001認證，其中都要求要有專人負責資安的稽核、教育訓練等，帶動某些企業開始設置專責資安人員。

在2002年拿到BS 7799-2：2002安全認證的宏泰人壽，該公司資訊部副理林昌儒，就是因應企業要取得安全認證的需求，而兼任資安管理代表。林昌儒表示，企業安全不僅是網路、伺服器等，還包括權限管理、監控，進一步將安全管理範疇延伸到實體安全上。雖然這個資安管理代表並無實際的決策權力，但因為必須與資安稽核員具備對等能力，所以在資安專業上也多所累積。

法令規範是設立資安長最大驅動力
臺灣各大金融機構，包含金控公司，不僅是IT的重度使用者，更因為牽涉到一般民眾個人隱私以及財產保障，政府對於這類型的企業，往往也加諸相當多的法令規章，限制金融機構或金控公司對一般民眾隱私資料存取限制，進而保障一般民眾的權益。

從個人資料保護法、刑法妨害電腦使用專章，以及金管會、金監會的法令規範，都迫使金融機構，必須正視且解決包含保障民眾個人資料保護和隱私在內的資安議題。

因為相關法規多如牛毛，加上牽涉單位太多，金控面臨如何有效率接受建議和解決方案。因此，新光人壽在1年多前便邀請當時外部的資安顧問呂孟玲，轉戰新光人壽兼金控，擔任資訊安全官一職。

呂孟玲表示，當時新光人壽實施一套新酬制度，為了在制度交替的過程中，可以順利推動進行，找她從相關的法律、資安保護和細節規範等，進一步降低新制度實施，可能為組織或個人帶來的衝擊。

例如，成立金控就是為了交叉行銷，若未徵得當事人同意便將個人資料，在金控內交叉使用，則有違反個人資料保護法之虞，資安官就必須在這樣制度細節上做把關。

雖然資安官仍是資安長所屬幕僚單位，但為了有效推動相關資安的規範和教育推廣，新光金控在內部公文簽核上，現在也必須徵詢資安官的意見。呂孟玲說，「資安的重視不在於絕對的控管，而是維持一個守法和企業營運的平衡點。」除了資安長外，金控多有設置與財務面較為相關的風控長，至於國外逐漸重視的隱私長，呂孟玲認為，「臺灣目前還看不出企業設立相關職位的跡象。」

除了金融業外，大專院校，也成為另一波必須因應規定，而設立資安長的單位。台南藝術大學資訊處資訊長兼資安長林豪鏘表示，依據教育部的規定，大專院校在2008年必須通過第3者資安認證；2007年資訊處同仁需考過至少1張資安證照；通過教育部的資安防禦機制強度，以達到等級3標準等規範，臺南藝術大學也於日前通過組織章程修訂，將電算中心改名資訊處，電算中心主任正名為資訊長，為了達成教育部對各大專院校的資安認證等要求，林豪鏘則持續擔任資安長一職。

設立安全長完成企業永續經營目標
資訊安全只是企業安全的一環，許多資訊安全長負責的領域仍偏重技術，而為了企業永續經營，也有一些跨國企業在總部設立安全長（CSO）後，各區也設立該區安全長，美國運通即在北亞區、東南亞區等，都設立區域性安全長，統籌相關安全業務，並達成總部對安全營運的要求。

擔任該公司北亞區安全經理徐子文表示，「推動安全策略的手段可因地制宜，但與安全攸關的法規，卻不能打一點折扣。」因為法規規範，將會影響營運流程的優先順序。

徐子文認為，企業永續經營計畫其實就是IT的永續經營，由IT背景成員擔任安全長，除了兼顧資訊安全和實體安全，「更重要的是，事前安全措施的預防，勝於事後的治療和補救。」徐子文說。

臺灣企業設立資安長（官），甚至是安全官的比例仍不算高，設立對象也偏重金融、電信和高科技產業等，但當網路安全與每個人息息相關，企業內因為不同原因，需由專人或多人負責資安事件時，企業對於相關資安職缺的需求，只會增溫不會降溫。文⊙黃彥棻軟體架構師讓軟體開發變得更簡單

在軟體開發的過程中，軟體架構的規畫與定義，往往是不可或缺的一環，但是這個工作，以往大多是由系統分析師兼任，隨著軟體開發的複雜性越來越高，軟體架構師的角色也日益受到矚目，現在，不論是獨立軟體開發商或是一般企業的IT部門，都逐漸把軟體架構師的工作抽離出來，並且交由資深的軟體開發人員負責，而有的企業甚至增設了軟體架構師一職。

事實上，軟體架構與軟體開發是同時並存的，只不過以往的軟體開發比較單純，因此軟體架構的重要性，比較不容易突顯出來，而今，軟體開發的工作，不再只是滿足單一的系統功能需求而已，還必須同時考量到整體的營運需求，例如技術架構、營運流程的整合等，因此，需要透過軟體架構師，完整地勾勒出各個面向與不同層次的需求。

軟體架構師就是負責引導專案成員完成技術性的工作
目前在臺灣，除了獨立軟體廠商精業，1個月前正式設立軟體架構師一職，其他包括臺灣固網、友訊科技等大型企業也對軟體架構師有同樣的需求，此外，值得一提的是，軟體架構師的需求，並非只有侷限在大型企業或獨立軟體開發商，甚至就連個人工作室的軟體開發人員，都積極考取軟體架構師的證照，為的就是證明除了具有軟體開發能力以外，也能從軟體架構的角度來進行開發。

以精業的情況來說，目前旗下的10個事業單位，雖然各有不同的專案負責人，擔負著軟體開發的相關工作，但是為了強化軟體開發能力，仍在1個月前設立軟體架構師一職，同時並由20多年軟體開發經驗的技術諮詢中心資深副總吳滄海，升任為首席軟體架構師，他說：「軟體架構師就是負責引導專案成員完成技術性的工作。」

因此，軟體架構師必須具有相當的領導力與溝通力，才能說服相關的軟體技術研發團隊，採用什麼平臺、技術、架構、開發語言等等。

因為如此，軟體架構師必須擁有充分的歷練，才能在最短的時間內，把新的技術融會貫通，並且應用到適當的專案開發上，吳滄海表示，目前精業對於軟體架構師的定位，主要著重在前瞻性的專案開發，而不久前才完成臺灣銀行的IC卡認證專案，就是一個很好的例子。

臺灣銀行為了提升網路交易的安全認證機制，因此，委由精業進行IC卡認證的開發，面對這個需求，精業雖然可以用很多不同的方式來完成，但最後卻決定把這個驗證機制寫成Web Services，主要就是考量到服務導向架構（SOA）的發展趨勢，而這個專案規模又比較小，對於精業來說，因為使用前瞻性技術而導致的風險將會降低，未來臺灣銀行的其他系統，如果有相關的認證需求，也可以在符合SOAP協定的情況下使用。

吳滄海表示，軟體架構師雖然必須時時刻刻掌握新的技術與應用方向，但是由於技術不斷推陳出新，因此，即便已經擁有20多年的開發經驗與知識累積，但想要全盤掌握仍是一件不容易的事情，比較務實的做法，就是從中篩選出適合精業發展策略主軸的技術即可，例如服務導向架構的應用等。

臺灣固網與友訊科技等一般企業，對於軟體架構師的依賴，雖然日益加深，但是，現階段仍由高階主管兼任。友訊科技資訊服務處副總經理郭俊鏞表示，軟體架構師的工作，最好還是由高階主管兼任，才能避免脫離現實需求的開發與架構。

以友訊科技來說，目前就有2～3個負責軟體開發的主管，同時兼任軟體架構師的工作。郭俊鏞表示，沒有把軟體架構師獨立出來，並不代表友訊不重視軟體架構的工作，相反地，正因為友訊科技重視，所以才把軟體架構的工作，分散在相關主管的身上，主要就是為了集結更多的專長與評估角度，進而避免單一決策的主觀判斷。

軟體架構師就是技術與需求的最佳配置組合者
事實上，企業E化的成熟度越來越高，任何一個新的系統建置，都必須要有更完整的想法，才能同時顧及現階段的需求與未來的發展。

目前友訊科技每周都會定期召開一個會議，就是完全針對新技術與新架構的討論，郭俊鏞表示，這樣長期的關注，才能在新的需求產生時，用最快的速度找到適合的平臺或技術框架。

從應用面的角度來看，有時候令人風靡的新技術，未必就是最能符合企業需求的選擇，郭俊鏞表示：「技術與需求的最佳配置組合，才是最適合企業的選擇，同時也是軟體架構師的挑戰。」

舉例來說，面對一個跨國的訂單系統需求，就必須考量到各個海外分公司對總公司的下單作業流程與系統平臺的相容性與整合性，而一般的情況下，由於訂單內容常常會有異動，因此系統開發之前，就必須把修改彈性視為軟體架構的一環。

除此之外，目前擁有軟體架構師證照的個人工作室負責人朱明中表示，面對一個新的開發專案，最難的無非就是如何把方法論與企業的需求整合。例如：幼稚園校務系統的開發，現階段的需求，可能是透過Windows平臺與RFID技術的結合，來進行學生到校與離效的紀錄追蹤，但是未來如果有轉換平臺的需求，那麼現在的軟體架構歸畫與定義，都會影響後續能否順利轉換以及調整的幅度。文⊙楊惠芬專案管理師打破了垂直管理死角

在大型企業裡面，任何一個時候都有專案在執行，然而，專案失敗的機率居高不下，卻是各個企業共同面對的問題，也是一個不爭的事實。

近年來，部份企業開始進行橫向的專案管理，並且紛紛成立專案管理辦公室或集團營運處等，其中集結的專案管理師，主要是為了因應跨專案、跨部門甚至是跨公司、跨國家的專案協調，有別於單一專案經理人的角色，更重要的是，專案管理師的橫向運作模式，將能打破垂直管理的死角，然後把成功的專案經驗，轉變成下一個專案的基礎，進而提升整體的專案管理綜效。

過去，在沒有橫向的專案管理之前，企業的專案管理，大多是屬於垂直型態的運作模式，相關的成敗經驗都與執行專案的團隊緊緊相繫，而不易轉移到其他的專案團隊，這樣的情況，對於企業來說是一個相當大的損失，各個團隊的專案管理能力，也會出現參差不齊的狀況，包括流程、方法論、工具等等，都有可能出現水平不一的情況。進而沒有辦法展現企業的整體綜效。

IT是最適合切進橫向管理的一個單位
目前在臺灣，許多不同的產業都開始設立專案管理辦公室，例如建築營造業者以及獨立軟體開發商，因為都是屬於專案型態的營運，所以，特別需要透過專案管理辦公室，進行橫向的專案管理；除此之外，一般性的大型企業，因為專案管理需求不斷，因此也引發了跨專案管理的需求，而代工製造廠商威達電集團以及直銷商安麗日用品等，就是從資訊部門的IT建置需求開始，然後逐步延伸出專案管理辦公室的規畫。

其中，威達電集團的專案管理，主要是著重在跨專案與跨子公司之間的需求，安麗日用品則是屬於跨國的運作模式。

以威達電集團的情況來說，由於企業高度E化，因此使得大型的專案幾乎都無法與IT脫離關係，威達電集團營運處協理張素碧認為，「IT是最適合切進橫向管理的一個部門，」因為IT與各個部門之間，甚至是與每個員工都息息相關，卻又沒有直接衝突的利害關係，所以，比較有機會透過不同的專案導入經驗來熟悉各部門的運作流程，這是IT部門不同於其他平行單位的優勢。

在這樣的前提下，威達電集團高層在2005年初決定，把資訊服務處的專案經理，直接拉升到公司幕僚團隊的層次，並且成為集團營運處的一員。

張素碧表示，這樣的轉變其實有一個很大的轉折點，2003年威達電決定朝集團化經營的想法拍板定案之後，資訊服務部理所當然必須為了2004年會面臨的公司分割需求預做準備，因此包括ERP升級，CRM、SCM與PLM等多個大型專案，都在2003年同時展開，這番努力的效益擴散，終於在2005年開花結果，威達電集團高層甚至認為，資訊服務部就是流程改善的源頭。

現在，威達電集團的資訊服務部，已經做出不少口碑，相關的專案經理更直接成為集團幕僚團隊的人力來源。

張素碧表示，目前跨部門或是跨公司的專案管理，大多是由資訊服務處的專案經理負責主導，所做的事情，除了系統功能的開發以外，更花費許多時間釐清需求、檢視流程，從多個專案經驗的過程來看，系統工具的開發與導入，已經是整個專案計畫中，相當後期的工作，不過，基於專案經理對於技術與專案執行的能力，才可以在需求訪談前期，就能同時思考技術或系統工具等方面落實的可能性。

舉例來說，威達電正在進行的「成本改善專案」，乍看之下，似乎與IT沒有什麼關聯，但是由於原物料、耗材項目的成本分項變更，會同時涉及到MES、ERP與PLM等系統，因此，最後還是由資訊服務處的專案經理負責主導，在這個專案執行過程中，專案經理的角色，其實已經演變成「內部顧問」，除了基本的系統工具開發以外，還會從商業流程的角度重新檢視需求，系統上線之後，專案經理人甚至還負責提供後續的成本改善建議，直到專案計畫進行到常態性的運作之後，專案經理才會交由相關部門接手，不同於一般的專案經理人，只是單純負責系統工具的開發。

跨國型的專案管理運作，將會改變既有IT人員的角色定位
安麗的專案管理辦公室，則是基於跨國的專案管理需求。過去，安麗在全球主要的營運據點，雖然都設有資訊部門，而臺灣就有14人左右的編制，但是總公司為了考量到減少重複投資與開發的情形，安麗決定成立專案管理辦公室之後，2006年開始逐步落實，安麗日用品公司營運處處長劉倫凱表示，跨國合作的專案管理辦公室成立之後，將會改變既有IT人員的角色與定位。

因為過去臺灣安麗所提出的資訊需求，全部都是由當地的資訊團隊負責提供，未來，相關的需求必須向總部提出，然後再視情況決定交由臺灣或印度等其他國家的開發團隊完成，在這樣的前提下，未來新一代的ERP系統與獎金計算系統等都會統一開發。

目前專案管理辦公室的運作機制，包括資源統籌分配與專案進度監控等，雖然才剛剛開始，但長期來說，在跨國的專案管理機制運作下，臺灣IT人員所做的開發，未必就是針對臺灣的市場需求，有可能是為了因應日本或是歐洲的需求，因此，每個IT人員都要具備語文、溝通與技術能力，才能展現持續存在的價值。

過去臺灣安麗的用人原則，是技術導向的，現在IT人員本身要有專案管理資格，才能在跨國性的專案管理團隊中脫穎而出。令人無奈的是，安麗的營收雖是全球第6大，但在專案開發的評估條件中，不論是語文能力的考量或成本與技術考量，臺灣的團隊都未必站上風。文⊙楊惠芬稱職的協調員，仍須天時地利人和配合

專家觀點－

台科大資管系系主任盧希鵬

要做好一個稱職的協調員，最好能具備天時地利和人和的條件。

在使用者與IT部門之間，協調員進行IT系統與需求相關的溝通，不見得能夠非常順利，臺科大資訊管理系系主任盧希鵬認為，要讓流程協調員不會被困在組織層級中，陷入IT部門與使用者部門的相互爭執中，是必須有天時、地利和人和的相輔相成。

由於流程協調員必須經常的進行跨部門、跨組織的溝通，因此，由上而下對於協調員的支持，將可讓協調員在進行跨部門、跨組織的溝通時，能夠獲得更有效率的溝通，就是所謂的天時。

再者，由於協調員可以來自使用者部門，也可以來自IT部門，每一個專案在進行時、IT系統與使用者需求在溝通時，哪一個部門能夠擁有最後的主導權或建議權，最為重要。盧希鵬表示，決定哪一個企業內系統走向，要看使用者或者是IT部門主導，此為地利之便。

如果是使用者主導該系統，對於該單位而言，將可被滿足最多數的操作需求，而配合的IT部門，則會退居成為幕後功臣；相反的，若是IT部門主導，專案執行效率上可能會較好。

在人和部分，由於協調員的出現，盧希鵬表示，「這便已意味著企業開始重視流程整合，」最好的方式就是從人做起。因此，他也說，若要解決協調員必須具備產業專業與IT背景的話，企業內能夠找到一位同時懂資訊，又懂管理的資管系畢業生，將可能是一個最稱職的協調員。文⊙黃彥棻發揮資安長最大功能，高層支持最重要

專家觀點－

BSI台灣分公司訓練協理蒲樹盛

企業要有效推動資安政策時，推動的資安長必須獲得高層充分支持。

臺灣企業設立資安長（官），多數仍在資訊長管轄範圍內，也因此，BSI臺灣分公司訓練部協理蒲樹盛認為，今天企業內的資安長是否能夠發揮百分之百的功能，高層對其支持與配合，將左右資安長推動成效。

資安工作的推動，其實是跨部門、跨組織，甚至跨越層級的，因此，當企業因為看重資安而設立資安長一職時，蒲樹盛表示，「高層全力支持與配合，不僅能夠凸顯資安長在企業中的重要性，也能夠杜絕某些因為組織層級不夠高，而導致資安措施推動困難的關卡。」

企業推動資安政策時，最常被拿來說嘴的案例便是，大約5年前，臺積電在推動資安措施時，董事長張忠謀便透過視訊會議對所有相關幹部說，「誰不配合推動資安措施，就是跟我張忠謀作對。」這也顯示，資安政策的推動是必須由上而下，比較容易有效果的。

唯有當資安長已經獲得高層的支持，才具有爭取包含預算、人員和工具等資源分配的能力。「有權、有人、有工具、有方法，才能順暢的推動資安相關措施。」蒲樹盛說，「資安長在擬定相關的資安政策時，才能符合企業營運目標。」

此外，蒲樹盛也提醒，許多企業的安全仍只局現在資訊安全層面上，關於人事控管的議題，包括全體管理人員、員工、委外廠商人員等資安觀念的推廣，往往不夠全面，也成為資安長在推廣資安觀念時的疏漏所在。文⊙黃彥棻軟體架構師養成不易，企業需自立自強

專家觀點－

東海大學資訊工程與科學系教授周忠信

一個好的軟體架構，至少要具備隨需應變的調整彈性。

企業對於IT的依賴度越來越高之後，相關的系統建置與整合需求都不同以往，軟體開發的作業也因此變得複雜，進而突顯了軟體架構師的重要性，然而臺灣的環境，卻不利於軟體架構師的養成，東海大學資訊工程與科學系教授周忠信表示，目前臺灣的資訊系所，雖然多達120多個，平均每年的畢業生大約有5000人左右，但是，選擇投入純軟體領域的比例卻相當稀少。

在這樣的情況下，企業大多只能依靠自己慢慢培養，一般來說，軟體架構師的養成，約略可以區分成2種，一種是從企業IT部門，逐漸累積經驗之後，走向軟體架構師一途；其次則是由大型軟體整合商，透過不斷的軟體開發專案養成。

周忠信表示，一個好的軟體架構，至少要具備隨需應變的調整彈性，因為企業面臨的競爭已經不同以往，對於資訊系統的依賴也不斷增加，許多的商業決策與營運模式都在變，也都必須透過資訊系統完成，而這些應用與變化的背後，其實都反應了軟體架構師的需求與難度。

軟體架構的概念，雖然是伴隨著軟體開發而來，但是為什麼最近越來越受人注目，周忠信認為，軟體開發完成之後，再去修正錯誤的成本支出，是在需求確認階段就修正的50倍以上，從這個單一的角度來看，軟體架構師如何在軟體開發之前，就能針對需求規畫出軟體架構的重要性無庸置疑。文⊙楊惠芬以幕僚定位與各部門互動較好

專家觀點－

精業專案管理辦公室副總經理高添水

橫向的專案管理協調，最好是以幕僚身分從旁輔助，而非直接介入。

精業專案管理辦公室副總經理高添水表示，將近26年的專案管理經驗中，深刻體悟到沒有一個專案是輕鬆的，而最難的專案管理，就是無法直接掌控資源分配，事實上，專案管理辦公室的運作，大多聚焦在跨專案的協調合作，這樣的前提下，專案管理辦公室或是相關的專案管理師，最好能以幕僚的定位與其他部門互動比較好。

根據專案辦公室在臺灣各個不同企業的運作情況來看專案管理辦公室能否在一個企業裡面永續生存，很大的關鍵就是在於專案管理辦公室的定位，如果能以「幕僚」的身分切入，並且與其他部門互動，則會比較容易得到正面回應，否則強勢介入，可能會使得各專案團隊的專長功能無法發揮。

事實上，國內一家金控業者的專案管理辦公室，最後無法持續運作下去，就是觸犯了這個問題。高添水強調，跨專案的合作焦點，在於透過專案管理辦公室或專案管理師，建立一個協調合作的機制或平臺，而不是直接介入其他部門或是專案的管理。

不過，既然是橫向的合作，其中所涉及的部門或專案，就不只一個，在這樣的情況下，不論是專案管理辦公室或是其他部門的專案負責人，都必須有相當高的「成熟度」，才能真正發揮橫向管理效益，如果各個專案團隊都不想有所提升，那麼專案管理辦公室也無法從旁協助，因此，雙方能否各司其職，然後發揮最大的效益，相關負責人的成熟度不容小覷。文⊙楊惠芬