2020年11月,APEX數位賦能計畫進入系統開發階段,一開始就採取Scrum敏捷開發的做法,以每2周一次衝刺方式來進行開發迭代。

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對新光鋼鐵而言,APEX這一場轉型實驗,不只是生產流程和IT系統的技術轉型,更是組織力改造的轉型火種。從一開始,APEX就走向另一條,與母公司截然不同的IT開發模式,就是擁抱Scrum敏捷開發。

新光鋼過去熟悉的是鋼材買賣,注重成品的各種紀錄,但新跨入離岸風力發電水下基樁的生產,需要提供更詳細也更完整的生產過程紀錄,這是一個與過去截然不同的生產模式和商業模式,因此,也讓新光鋼鐵在APEX設廠時,就決定要打造一套數位化系統,更即時也更完整的搜集生產過程的紀錄。

兩階段打造數位化系統,一開始就導入敏捷開發

為了開發這套數位化系統,APEX在2020年第四季,發起了一項數位賦能計畫。這個計畫分為兩個階段,第一階段以打造一套全廠協作紀錄平臺為目標,逐漸來將原本靠紙本運作的流程數位化,希望能用4個月的時間,打造出第一個版本。第二階段則是更進一步,發展成一套APEX全廠數位整合平臺,涵蓋了從製程、客戶管理、原物料管理、儀器和機臺管理,到管控總表等各類報表功能,甚至,要發展出即時數據戰情中心,協助公司策略布局和優化營運。

APEX組成團隊後,先展開全廠需求訪談,於2020年11月時產出了第一版的產品Backlog(開發待辦清單),也決定先從焊接流程開始著手數位化。

2020年11月,進入系統開發階段,一開始就採取Scrum敏捷開發的做法,以每2周一次衝刺方式來進行開發迭代。APEX動員了全公司各部門,和委外的開發廠商組成了敏捷團隊,營業部擔任溝通窗口,負責彙敏捷團隊與各部門溝通的橋樑。委外廠商提供了專案顧問,也負責提供開發團隊,如系統架構師、開發工程師、設計師、產品負責人(Product Owner)等。

對參與開發的APEX員工而言,這是第一次接觸敏捷開發流程,先透過一整天的工作坊方式,讓不熟悉開發的他們,體驗敏捷開發的做法和精神,接著就透過一邊實作一邊學習的方式,開始展開了敏捷開發專案。APEX從各部門找出關鍵人物,例如找來廠務、生產或是現場人員組成團隊,討論出更理想的改善流程,再由開發團隊中的產品負責人,轉換成開發團隊熟悉的用戶故事(User Story),並回饋給APEX窗口或各部門負責員工,確認各部門的需求是否涵蓋。

但是,到了每兩周一次的開發進度Demo時,APEX會找來與這次展示功能有關的所有人,都來參與Demo會議。一開始幾次,新光鋼鐵財會副總經理暨資訊長劉百慧甚至要求全員參加,後來才改為輪流參加,會議結束再分享給其他沒有出席的同部門組員。

在這個過程中,APEX員工逐漸學會透過User Stroy的方式來描述需求,到現在,人人都能夠以User Story的方式,來與開發團隊溝通,不需要PO來協助轉換。

很快的,APEX在2020年12月先完成了客戶專案數位紀錄管理機制,隔年陸續完成了鋼板物料進料紀錄管理、單圓長管派工生產管理、焊接工藝數位紀錄管理等。

花了4個月,APEX先將產線中的兩個關鍵流程數位化,入庫檢驗流程可以改用一臺平板完成所有量測的資訊紀錄,而焊接流程則能透過PLC程式整合,將焊接設備產生的生產資訊,持續自動拋轉到後端資訊系統上。

為何要求全員參與系統建置,體驗敏捷文化?

APEX是新光鋼集團中的新公司,也沒有自己的IT人力,每一個參與敏捷開發專案的員工,都來自不同鋼鐵廠部門,在負責原本各自工作之餘,額外投入時間,來參與敏捷專案的各項系統建置。但是,劉百慧很堅持,必須每一個人都參與這個敏捷專案的過程,至少要參加Demo會議的回饋。

雖然劉百慧一手推動了新光鋼集團十多年的e化,但她也是在APEX專案中,才第一次接觸到敏捷開發的做法。她不只感受到這個不同於瀑布式開發模式,可以帶來的「時間速度」,劉百慧更察覺到,這個可以讓使用者單位參與迭代開發的敏捷開發模式,對日後全集團數位轉型帶來的重要價值。

劉百慧表示,這些系統最終的使用者是每一個員工,要確保資料正確,需要正確的使用,參與可以讓這群人看到數據帶來的幫助,甚至,可以了解個人經驗透過資料,可以快速複製。這正是新光鋼在APEX展開IT轉型實驗最初的目標,日後要將這次在APEX轉型成功的經驗,大規模複製到新光鋼全集團。

「參與可以讓這一群人,成為種子。」劉百慧明白表示:「這場IT轉型實驗,對於人才培訓、能力養成也是一個新光鋼集團嶄新的實驗,更是未來集團人才的孵育場。」

 

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