在開發中國家,泥地是主要的疾病來源。病原體會在土壤中生存,灰塵是引發呼吸疾病的主要原因。蓋雅翠.達塔(Gayatri Datar)下定決心改變這種情形。她和同學組隊,取史丹佛附近乾涸的湖底泥巴做實驗,發現有一種鋪地板的流程,只需要混凝土的零頭價格,就能封住泥土地。蓋雅翠即將改變十億人的生活。
蓋雅翠搬到東非盧安達,成立社會企業EarthEnable,在當地鋪設有助於健康的平價地板。有兩年時間,她增加進度的方法是廢寢忘食,能工作多少小時,就工作多少小時。蓋雅翠誤以為委派工作(delegation)的用途是減輕自己的工作量,因此把部分的工作交給別人。然而,別人做的工作讓她不滿意時,她通常會收回來自己做。
可想而知,EarthEnable的成長出現停滯,未能達成目標,因為蓋雅翠的做法無法擴大規模。只有一個蓋雅翠,如果EarthEnable要能觸及數百萬弱勢家庭,她需要從根本上改變領導風格。蓋雅翠從盧安達的家打電話給我,她提到:「事業成長需要你停止親自產出,改把力氣用在建立組織上。」
技能、能力與能做多少事
蓋雅翠學習如何委派工作後,EarthEnable脫胎換骨。蓋雅翠有很好的產品,她唯一需要做的,就只有找出如何能擴大組織的規模。蓋雅翠開始了解,委派工作的重點不是把雜事丟給別人,而是擴展組織能做多少事的能力。
委派工作的第一件事,將是區分眼前的任務(task)與完成那件事所需的技能(skill)。舉例來說,想像你的玩具店打算舉辦一次性夏季大拍賣,你需要替這次的優惠活動規畫人力。這屬於一項任務。然而,完成這個任務的技能,包括建立試算表、檢視過往流量、分析歷史銷售後做出預測。
如果你錯過和家人共進晚餐,自己跳下去做,當然人力安排計畫會更快出爐。然而,你將因此錯過在組織內培養相關技能與擴大規模的機會。組織裡的人如果學會了,還能延伸到其他任務,例如安排假日班表、年度營運計畫、決定星期日是否要延長營業時間,最終替十二間玩具分店安排好人力,而不只是一間──訓練大家替夏季大拍賣規畫人力,可以連帶地教會很多事。
由於委派新技能會花的時間,通常比你親自做還長,你需要判斷投資這個時間是否會替組織帶來足夠的報酬。方法是評估在六個月期間,你將應用那項技能的次數與時數。如果答案是十小時,那麼依據六個月原則(six-month rule),你會願意多花十小時教其他人那項技能,不再自己做。
此外,委派也是評估團隊成員能力(capability)的工具。如果你正在決定是否要把旗下成績最好的銷售人員,提拔為銷售經理,那麼可以利用委派這項工具,判斷這個人是否準備好升遷。我們在史丹佛舉的例子是食品製造商特朗尼(Torani,這間公司提供全球飲料使用的糖漿與調味劑)。執行長梅蘭妮.戴貝寇(Melanie Dulbecco)打算在銷售部挑一個人,升為副總裁。她向史丹佛學生解釋,自己是如何運用委派的概念,把幾個專案交給內部的升遷人選,並很快就在過程中判斷,誰已經做好最完整的升遷準備。
運用「SCS」原則
SCS是「明確、共創、支持」(specific, co-create, and support)的縮寫,也是指以這三個原則有效委任的心態。把SCS謹記在心,就能避免掉進糟糕委派的主要陷阱。最棒的是,不論你委派的任務是預約明天晚上吃飯的地方,或是開發與建造二十萬平方英尺的物流中心,SCS都適用。
明確:Specific
人類很糟糕的一點,就是會為了省眼前的幾分鐘,浪費未來的無數小時。我們在交代工作時貪圖省事,沒做好前期的工作,先仔細定義交付事項。雖然當下能偷懶個幾分鐘,但等到工作成果不如預期,將得花很多小時補救。
舉個例子來講,想像你不確定是否要續租目前的辦公室,或者該另覓新地點。缺乏效率的做法將是吩咐某個下屬:「你研究一下這件事,然後告訴我是否該續約。」你告訴自己,這種不提供細節的馬虎做法是在授權他人,但實際上只是在當甩手掌櫃。最後的結果就是你同時浪費自己和員工的時間。員工將浪費時間探索你不關心的事,回報後你覺得不行,提出更多要求,叫他們繼續找,來來回回無數次。還不如直接告訴員工:
「我們的租約還有五個月到期。我滿意我們付的市場價格,但我對其他的選項感興趣。你去看看哪些辦公室在出租,而且符合以下的條件。先從寇蒂斯兄弟開始,那家是我們找過的辦公室仲介。我們需要依據類別(辦公、倉庫、車輛存放),預測各需要多少平方英尺的空間,而且要位於開車二十分鐘,就能抵達關鍵客戶所在地的地理圍欄(geo-fence)內。這部分你可以利用Geotech的地圖軟體。麻煩你附上可能選項的照片,以及關鍵的租約條件。給我十頁的報告,而且我會是唯一看這份報告的人。內容要精確,但不必到簡報的品質。我隨後會寄簡短的電子郵件提醒你。」
這不算事事都插手的微管理(micromanagement)。明確提出你的指示並不會讓員工因此失去自由,導致他們在推薦新辦公室的地點時無法應用判斷力。陷入微管理的經理把注意力放在與結果無關的瑣事,要求員工必須照他們的方法做事,不去管那對最後的工作成果來講是否有差別。
共創:Co-create
不過,做到以上的明確原則還不夠完美,因為沒有太多的共創成分。三個臭皮匠總是勝過一個諸葛亮,也因此回頭看剛才的指示:
「……要位於開車二十分鐘,就能抵達關鍵客戶所在地的地理圍欄內。這部分你可以利用Geotech的地圖軟體。」
加入「共創」後,你可以考慮改成說:
「我們的關鍵客戶所在地,也是你在推薦時要考量的因子。你認為這部分我們可以如何確認這點?」
雖然這樣講話像是在玩文字遊戲,你明明已經知道可以用Geotech查,為什麼不直接告訴員工你要什麼?答案是我們不能獨占創意與創造力的樂趣。說不定員工推薦的軟體還會考量送貨的頻率,或是提高更常拜訪的顧客權重——多出你沒想到的功能。
你希望明確提供方向的部分,一定要說清楚是否允許員工提出更好的方案,因為如果你明講希望有他們的共創,員工或許會提出以下的實用建議:
「關於可能的新辦公室選項,我能不能直接放進仲介準備的介紹?雖然仲介的資訊會多過您要求的事項,但不必自己準備量身打造的介紹,就能省下很多小時。此外,我想問一下我們目前的房東,看看在接下來三年,他那邊還有沒有離這裡不遠的其他空間。」
支持:Support
我吃過苦頭後,才發現支持的重要性。我曾在營收每六個月就翻倍的公司擔任執行長。由於變化速度實在太快,我們資深團隊面臨的任務,先前沒有任何成員有過經驗。漸漸的,有一位主管跟不上,漏洞愈來愈大。等我發現問題有多嚴重,我要求她離開公司。然而,整件事的主要問題出在我如何管理我的委派方式。
俄羅斯有一句諺語:「要信任,但也要查證。」這句話在雷根總統與蘇聯領袖戈巴契夫(Mikhail Gorbachev)的談判期間很出名,但也適合拿來提醒有效委派要注意的事。提供支持的方法是一路上設下策略檢核點,不要到了尾聲才來看有沒有成功。委派工作時,你該做的不是對最終的工作成果指手畫腳,也不是把專案扔給下屬就不管了。你應該協助你的團隊成功。在定期的檢核點確認是否有成員遇上困難,找出你原本的計畫是否不夠明確,需要額外的指引或資源。有了檢核點就能中途修正,增加成功機率。(本文摘錄整理自《高效經理人手冊》,商業周刊提供)
圖片來源_商業周刊
書名 高效經理人手冊:史丹佛商學院最熱門管理課,鍛鍊主管5大卓越執行力
大衛.道森(David Dodson)/著;許恬寧/譯
商業周刊出版
定價:420元
作者簡介
大衛.道森(David Dodson)
史丹佛經濟系、工商管理碩士,前麥肯錫顧問。現任教史丹佛商學院,教學卓越,榮獲兩次MSx教學卓越獎,2023年《經濟學人》列為史丹佛大學三門「最熱門」課程之一。
道森同時也是戰績彪炳的連續創業家、執行長、40多間企業董事,以及150多家公司的主動型投資人。
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