CIO要取得創新與成本平衡得擁有變色龍DNA

制定一個易懂的比喻

你還記得上次擁有浪費與失敗的額外預算是什麼時候嗎？還記得上次可以專心在創新，而暫時忘記安全及成本是什麼時候嗎？製藥廠CIO，Maurizio Laudisa說得好：「CIO們必須以較為務實的態度看待風險，有時候反而會阻礙了創意與創新。藝術創作的成本往往既複雜又極易產生誤差，而我們對交付的要求卻是一項都不被允許。」航空業巨擘波音（Boeing）公司CIO Kim Hammonds說道：「我們的工作是在確保營運面上的穩定，然後想辦法在其中節省成本；再把省下來的錢重新投資在商業上的創新。」他們所說的，就是CIO的兩難之一：身為CIO，你既是成本控制的管家，但同時又必須要能兼顧創新。

Werner Boeing，Roche Diagnostics公司的CIO，認為成本與創新的兩難是近期才有的現象。他說：「我們現正處於由“成本或新功能”模式，到“成本與新功能”的轉變之中。」「傳統上，CIO的責任被定義在科技上的交付，現在必須要做些調整了。在合理成本下完成資訊科技專案已經不再足夠，新的哲學是期待你對資訊科技的商業結果、成本效益及創新負起完全責任，包括有些並不是你可以直接控制的區塊。」

如果整合、標準化、商業流程改造、在工作場所上部署iPad等所帶來的商業價值，對CIO的貢獻來說，已經不再足夠，那麼到底他們應該將重點放在哪裡呢？Boeing說：「商業模式的創新將會是資訊科技貢獻的新領域，該是放棄採取防守心態的時候了，要以更主動的態度去推動改變公司做生意的方式，商業模式創新是資訊科技下一步的新貢獻。」

成為一隻變色龍
如果CIO決定採行並依據商業模式創新這個新的使命去交付任務時，他們必須重新評估自己是否擁有適當的技能，足以勝任這個經重新定義的角色。Boeing說：「這是你將會面臨的衝突，大家原本都認為IT主要是有關科技，但其實它會變得比較偏向行為科學，了解你公司同仁、領導階層及客戶行為，並且促進他們可以適應新的觀念。」

這是一個高難度的任務，CIO已經被賦予企業內部資訊系統、資料管理、商業模式變革，以及上千上萬不斷推陳出新的個人化設備的部署與安全性等責任。現在再加上與外部客戶開會、發展新的商業模式，以及與公司內部各階層反覆溝通新模式的願景。人力資源顧問公司Towers Watson的CIO，John Dick認為CIO所擁有最重要的技能應該就是當商業有需求，或是科技有新變化時，什麼都要會做，從營運作業面，到安全性，到專案監控，到創新。筆者稱這種適應能力為“變色龍因子”，這不是每一個人都可以擁有的技能。

「一個組織如何在嚴密監控的環境裡，確保安全與標準化作業，同時允許企業可以很有效率地運作，並讓所有人能夠同時體驗所有的服務？」Boeing很想知道。他和攝影師一起腦力激盪，想要找出一張圖像，可以非常清楚地表達出這三個重點精神：他是在尋找可以解釋“成本與創新的兩難”之圖片。

Boeing和他的攝影師最後找到一張西班牙的某一個路口的照片，照片裡一條車道塞滿了大型卡車，一條都是計程車，另一條是摩托車。Boeing說：「車道代表的是一個全球化組織裡資訊科技部門運作的三種不同模式。」卡車代表的是企業在全球都一致，很基礎且不易變化的運作，通常經由大型計畫在執行。Boeing說：「有些事在整個企業裡堅若磐石，什麼是我們的主要原物料？什麼是客戶？什麼是外包廠商？那些都是全球一致概念，不用浪費時間去質疑這些。」

計程車車道代表的是執行商業流程的各類專案，它們不屬於全球標準化下的作業，可以在不同區域或不同事業部，有不同的做法。Boeing說：「舉客戶關係管理來說吧，在某個國家，因為市場成熟度的差異，可能使用基本的業務銷售工具就足夠；而在其他國家，可能會動用到一個高度整合整個區域的多功能銷售系統，以支持該國成熟且競爭激烈的市場。」計程車車道代表的也是標準化，但它比卡車車道更為有彈性一些。「在計程車車道，我們不會帶著全球化的大鐵鎚進來，它會比較在乎對的時機與優先順序。」

摩托車道則是一堆的小創意，充滿實驗性的專案。「如果你想要有很多計程車在車道上行駛，你就必須要有足夠的空間可以讓實驗安全地進行。「我們不應該把每一件事都管死了，如果你有一個不錯的小小想法，花適當的成本，在適當的車道上實驗。」經過一段時間後，理想的流向應該是由摩托車到計程車，最後成為卡車。Boeing說：「有越多的管道可以由摩托車到計程車，最後到卡車，代表著有越多的創意最後發展成企業的核心業務。」

「當我剛加入公司時，我們有很嚴重的塞車現象。我們的技術平臺號稱全球化，可是我們並沒有想好要如何在全球化的架構下管理這些商業流程，而且我們很缺乏創新。」Boeing說。利用這個路口的比喻，Boeing很清楚地說明組織的方向、策略，以及資訊科技部門如何同時降低成本又兼顧創新的路線圖。

Boeing說：「資訊科技的資源很有限，我們只能執行一定數量的新專案。」這路口的圖示很清楚地說明，我們如何依據動態的交通狀況管理資訊科技的專案，使得我們可以維持日常作業的通暢，同時創造少量的空間給創新。」

保持簡單
就像Werner Boeing 一樣， 工程界的巨人Bechtel 集團CIO， Geir Ramleth認為創新與成本之間長期的緊張關係，越來越被突顯。Ramleth說：「資訊科技在一家公司裡通常是慢慢地擴展開來，我們一開始被要求去支援單一部門的問題，例如：薪資、庫存及訂單，然後和MIS處長一起幫使用獨立系統的組織收尾。」一旦部門經理們解決各自的系統問題後，他們會要求能夠與其他組織整合，這時候，又是資訊科技需要介入的時刻。

這個轉變的結果，使得CIO必須重新審視如何在創新、交付、成本及風險之間取得平衡。Ramleth說：「我們曾經花不少時間，從中央控制環境轉為分散式環境。而最近的“通用”式環境，讓我的工作環境不再只受限於桌上的終端機、個人電腦或是筆記型電腦；只要我有識別號碼，我可以使用任何設備執行工作。然而，我們還是有傳統的交付任務存在，這也是我目前正在思考的問題，你要如何才能幫正在飛行中的飛機上漆？」

簡化
根據Ramleth的說法：「資訊科技部門常常被其他同仁們詬病的原因之一，是因為我們往往把想做的事想得太複雜，忽略了簡單的方法，而對其他人造成疏離感。」為了化解這個趨勢，Ramleth設計了一個公式：速度＝創新╳簡化。他將用這個公式作為他資訊科技組織的標語之一。「創新，我可以從他人身上得到。因此，我該做的只是進行簡化。只要我們可以建立一個單純簡單的組織，我們絕對可以快速地反應商場上的變化。」

80％已經夠好了
幾年以前，Ramleth與他的團隊開發一系列的系統，以支援Bechtel在世界各地的建築專案。這系統運作得很好，除了在一個沙漠地區。那個區域有一個重要專案在進行，我們遇到嚴重的網路延遲問題。Ramleth說：「剛開始時，我們動用了全球資源，想辦法讓全球，包括這個區域，都可以同時順利運作。但是，後來我們發現，那可能會是永遠都不可能解決的問題。為了解決這一個問題，所有人都被拖累了。最後，我們決定停止幻想我們可以解決所有的問題，我們把公司其他地區建置完成系統，然後針對這個沙漠區域再另尋其他解決方案。」

肯定創意
2008年，當Dr Pepper Snapple Group剛從Cadbury Schweppes分離出去時，Tom Farrah就擔任CIO一職。他與他的團隊在能專注於創新之前，看起來還有很長的路要走，更不用說還有許多的整合工作等著要處理。早在2006年，這家公司就併購了他下游最大的瓶裝廠商，它本身也剛併購了30家小型瓶裝公司。當時的資訊科技整合計畫包含了10個不同的ERP系統、30個配送路線系統，及多種各式各樣的大型主機系統。

當Farrah完成整合工作後，他必須帶頭改變組織的文化，將重心轉為創新。「我該如何改變IT組織的心態，從考慮“我該如何完成我的專案”，到“我該如何解決業務施展不開的真正問題，以及讓公司無法多賣出產品的各種障礙”呢？」

Farrah的第一步是採用外包廠商。Farrah說：「一旦我們的基礎建設整合並穩定後，我們將大多數的日常作業外包出去，我們的同仁不必再花時間處理客服中心的問題，他們可以專注在創新的概念上，像是行動化或是商業智慧等議題。」

讓你的相關經理承擔起創新的責任
Farrah說：「當我們還屬於Cadbury旗下時，我們有一職位稱為“客戶關係經理”（relationship manager），他們不負責日常作業。我們還有其他團隊負責軟體開發及資訊基礎建設事項。這些客戶關係經理的責任是管理與溝通其他單位對資訊科技的需求，可是運作起來很有問題，主要是因為這些經理手上沒有任何資源。」

在Dr Pepper Snapple時代，Farrah改變了這個作業模式，他讓處長完全融合在日常營運中，同時參與策略討論，而且擁有交付專案的責任。Farrah還有一些負責共同服務的同仁，例如，網路、機房或通訊等，他們不必負責有關資訊科技的創新部分。資訊科技的處長們需要對創新、策略以及日常營運負起完全的責任。「以前，客戶關係經理到營運部門去了解需求，然後帶回資訊科技組織中，可能建立一個專案、系統改善需求，或是任何事。可是，資訊科技組織永遠有做不完的事，他們有既定的交付任務及營運作業要完成。」於是，這個可憐的、被困住的客戶關係經理常常卡在中間，進退兩難。既缺乏掌控交付能力，又沒有參與策略規畫的機會。但是，在這新的模式下，處長手上有資源負責日常交付任務，可以更迅速地將創新的概念，直接轉化成實質的價值。

建立創新的文化
啟動CIO基金
早期，Conophy向公司提出設置創新基金的要求，包括：1百萬的購買設備資金以及50萬的經常性作業經費，他說：「那是我用來支持天馬行空想法的私房錢。」有一次，Conophy旗下的一位同仁有一個想法，可以改善公司的主要系統之一。「所以，我給了他一點錢，及一些時間讓他把想法實現。他到了洞穴，然後開始研究他的運算法則（algorithm）。我們買了一些額外的機器設備，讓他可以在上面測試他的理論。然後，讓他的做法，在實際環境上平行測試了一段時間。」這個創新，最後變成了正式的研發專案，也得到了專利，我們稱為「老闆」（BOSS：Bottom-up Optimized Search Strategy從下到上優化搜尋策略）。那是一個用Java開發的應用程式，可以讓我們在Oracle RAC資料庫上，用不同於傳統從上到下的搜尋方式搜尋關鍵資料。Conophy說：「IHG一天有高達5千2百萬筆有效交易在軟體系統中執行，而所有的交易都需要BOSS的服務。」

給企業架構師ㄧ些經費
當Heather Campbell身為Canadian Pacific Railway的CIO時，她在她的整體預算中，抽出一小部分的預算，大約1百萬，交給她的企業架構師（enterprise architect）作為研究發展經費。現在擔任BasicallyIT顧問公司董事長的Campbell說「1百萬聽起來不算多，但是在此之前，架構師是一毛錢都沒有。他已經習慣了這種現象，現在忽然要他花錢，對他而言，反而是一種挑戰了。」Campbell的架構師很認真地把錢花了，一年又一年，也孵化出不少的創新。她說：「從這些研發的努力，我們將iPad推上了整個企業系統，不只如此，我們還可以讓員工自行選擇他們自己熟悉的行動設備。這些初期的投資，使得我們現在可以運用公用雲發展應用系統；也使我們可以將所有的伺服器重新建置成私有雲平臺。我們還計畫要將資料中心的成本再降低50％。」

改變會議
洲際酒店集團IHG每一年都會舉辦一場類似Apple或是Microsoft年度研討會的技術會議，稱為「Tech Jam」，專門深入探討技術問題。Tom Conophy會帶領他的資深技術人員，約莫有90多人，他戲稱為「The Jammers」，一起審查程式碼，看看它是怎麼設計的。「這個會議非常熱門，它幾乎已經成為我們組織內的朝聖之旅。」他說。

Conophy的「Tech Jam」和IHG其他部門所舉辦的會議形式完全不同，為什麼會這樣呢？大部分在IT組織內的同仁，都是技術人員。他們的工作需要技術，常會接觸技術、談論技術，甚至走路時也想著技術。CIO花了不少時間確保他們的技術人員擁有商業概念，當他們混在一堆同仁當中一起開商業會議時，如果其中一位技術人員，不小心脫口而出一兩句專業術語時，他們都會不好意思地低下頭來。但是讀者必須要記得，技術人員就是不一樣；如果你完全消除這個差異性，你會眼睜睜看著他們一點一點地失去優勢。

這確實也是CIO的兩難當中最常見的一點：技術人員必須有獨特性，又同時需要跟其他人一樣。當你嘗試將創新的觀念帶入營運當中時，你必須要讓你的技術人員是技術人員。否則，怎會有創新的想法呢？

結論
身為CIO，你需要能省錢，也要會花錢。你必須是一位風險規避者，也同時要是一位風險承受者。你需要往下及往深處看，還要能往上及往外看。你需要能夠立即做出決定說：「這種事，在我任內絕對不允許發生！」，或是：「不計代價，全力以赴將它完成！」。同時，你需要建立一個能在這兩個極端中取得平衡的團隊。

在本章中，我們看到了許多努力在成本與創新之間取得平衡的策略，其中CIO常用來破除這個衝突的少數幾個方法有：

● 簡化。接下來的幾年當中，CIO主導企業創新的需求只會越來越多，你能將複雜度從你的組織及資訊基礎建設中移得越多，你越可以更快速交付新的事物。

● 80％已經夠好了。不要想建置一個完美的解決方案，可以滿足客戶們的所有狀況。當然，大多數的CIO都被設定成要能解決所有的問題。但是，有些時候差不多就可以了。

● 將你的團隊重心放在創新上。你的團隊知道如何建置一個有效率的基礎建設，那是他們的舒適區。創新，則是他們下一個疆界。無論你是打破圍牆，給你的現有團隊種子基金去創新；或是拉出另一組人馬來做，你的團隊都需要聽到創新的口號，從屋頂上不斷響起。

● 嘗試使用新的溝通方式。對許多公司而言，資訊科技已經不是只有ERP而已；那代表的是新的收入、新的客戶、新的做生意的方式。如果你的執行階層同僚們不是很清楚資訊科技的新角色，你需要找出一組新的說法或比喻方式，去更新他們的認知，讓他們看到資訊科技在商業上的未來。

● 成為一隻變色龍。當資訊科技已經從商業流程的變革轉化成商業模式的創新時，你也必須跟著轉變。往後的幾年當中，你的技能、遠景及視野都必須隨之改變，從原本支持的角色，轉變成為更積極的創新地位。這不是你第一次被迫更改你所需的技能組合，你以前做過，你現在只不過是再做一次。（摘錄整理自第一章）

CIO的兩難：突破困局，與企業互利共存（The CIO Paradox）
Martha Heller／著
鍾文武／譯
博碩文化出版
售價：320元

作者簡介

Martha Heller
在進入高階人才招募行業之前，是CIO雜誌社所主辦的一個CIO的專業組織，CIO執行委員會（CIO Executive Council）之創辦人兼總經理。同時發起並主導一個由頂尖組織中之CIO所參與的會員網路討論會——CIO最佳實務交流（CIO Best Practice Exchange）。目前還持續與高階人才保持聯繫，固定在CIO雜誌社擔任專欄作家，討論CIO的矛盾。在 CIO.com的Movers & Shakers部落格擔任作者，同時在CFO.com網站開闢You and Your CIO部落格。