也許有不少人對資策會的認識,仍停留在早期夾帶著官方色彩的年代,甚至以此揣測資策會的組織文化,應該也是官僚的,在這種體系下的資訊單位,怎麼可能會有值得借鏡的作為。倘若仍抱持這種想法,就大錯特錯了。

在一個午後,已經逼近下班時刻,資策會資訊服務處的內部會議仍持續熱烈地討論著,絲毫沒有準備要停下來的打算,完全不像常被誤認為官方機構的資策會。資策會資訊服務處處長盛敏成說:「最近這一兩年,資策會啟動了一連串的改革計畫,首先是把資訊中心更名為資訊服務處,近來又計畫把資訊服務處轉變成社交型組織。」

兩年前,資策會正式將資訊單位更名為資訊服務處,並且從外部延攬盛敏成擔任資訊單位主管,成為第一位專任資訊部門主管。盛敏成說:「在不同的企業組織裡,資訊單位往往會有不同的定位。在資策會,IT所扮演的角色,原本比較接近幕僚,前任執行長為了扭轉IT定位,決定把資訊部門名稱,變更為資訊服務處,並且把資訊部門的定位轉變為服務導向組織。」

新增PMO團隊,讓各有專精的工程師有完整時間做系統開發

為了轉型為服務導向組織,盛敏成接下任務後,就開始著手調整資訊部門組織,並且另外新增PMO專案管理團隊,原本的資訊團隊分工持續專注於不同領域,依循資訊應用、系統規畫、系統管理的組織架構來發揮,而PMO則負責專案進度控管、品質管理以及對外客服等作業,「這個調整是為了讓各有專精的工程師,有更完整的時間開發系統」,他說。

盛敏成表示,在大多數企業組織中,資訊單位往往必須負責開發各種資訊系統,串聯企業內各部門的運作與溝通需求,然而,很不幸的是,資訊人員往往不擅溝通,這個角色所需要的特質,有時候確實是衝突的,「溝通這麼重要,怎麼能不設法溝通呢?」為了儘快改善這個問題,資策會決定邁向社交型組織來發展。

「大多數組織都面臨一個問題,就是分工模式下的僵化。」盛敏成表示,當企業決定要做某一件事,通常會以專案管理模式來追蹤進度,而這個專案的主要參與者,從頭到尾通常就是負責執行專案的人,這種模式會讓專案執行結果與成效,取決於執行者的經驗與知識,其他團隊成員的力量無法貢獻出來,甚至有可能各忙各的,遑論彼此支援,找到更好的方法來完成。

這樣的問題,遍存於大多數企業的資訊單位,盛敏成表示,這也就是為什麼社交型組織,能夠得到大多數管理者的認同,甚至促使企業進一步推動組織改革。

目前資策會正往社交型組織方向來發展,並且希望能夠把每位同仁的知識、經驗、能力以及創意釋放出來,「要達到這個目標,不是只有資訊單位在內部精神喊話,或者是透過事件管理來持續落實,最根本的,還是必須從組織文化以及組織設計開始做起。」他說。

為了把資訊服務處轉變成社交型組織,資策會決定導入社交平臺,盛敏成表示,目前臺灣有少數幾家資訊服務廠商,雖然已經推出商用社交平臺,但資策會評估過後,發現這些商用社交平臺,都與實務運作有一些差距,而且供應商自己也沒有採用,最後,資策會在一次偶然的企業觀摩學習交流活動中,發現一家大型遊戲廠商為了因應遊戲開發,自行研發出來的溝通平臺,能符合資策會推動社交型組織運作的需求。

計畫近期內導入社交平臺,並與工作流程結合

近期內,資策會將著手導入這個社交平臺,盛敏成表示,社交平臺將會與每個工作流程結合,然後逐步把每個流程的學問,透過社交平臺釋放出來。以事件管理來說,傳統一般都是依據問題找出權責歸屬來處理,但是,導入社交平臺之後,就可以類似專業社群的運作模式,掌握到每個專業領域的經驗人士,進而調整相關作業流程,提升事件管理的效率與品質。

「管理者不能單方面只是想管下屬,然後由上而下來管理,每位同仁一定都有不同的想法,如何透過一個平臺,來呈現大家的想法,並且找出最好的想法,不是更好嗎?」盛敏成表示,社交型組織的信念初衷,就是大家都相信眾人之力絕對大於個人之力,因此,才會有頻繁的分享、互動,最後要達到的目的,仍舊是溝通,並且從溝通過程中,萃取出更有價值的資訊。

不可否認的是,「如果社交型組織塑造出來的環境不夠開放,最終可能會走向共殘局面,把組織戰力帶往低於平均的方向,這是最差的一種情況;但若組織文化的開放性足夠,而且加上適當的鼓勵,則會往高於平均戰力的方向移動。」盛敏成說。

大多數企業都有自己的文化,要推動一個新的變革,往往會面臨不同程度的問題,這就是為什麼社交型組織的概念出現以來,比較容易在一些新創企業實現,其中一個原因就是新創企業的規模小,相對沒有溝通上的隔閡,而企業逐漸壯大之後,就會變成部門導向的運作模式,然後在各有立場的情況下,跨部門溝通就會變得困難。

因為如此,資策會先以資訊服務處為起點,來推動社交型組織,然後再視情況延伸到研發等其他部門單位,盛敏成說:「擴大落實到其他部門單位的關鍵是如何建立關鍵績效指標(KPI)以及大家主動分享的意願。」

重新定義所有流程,是否真的需要轉型成社交型組織來運作

在此之前,資策會資訊服務處謹慎地重新定義所有流程,檢視各個作業環節中,哪些是最迫切需要彼此溝通的項目,若經由社交平臺來溝通是否真的可以改善問題,最後得到的共識是,無論如何必須儘早開始嘗試,盛敏成表示,既然轉向社交型組織是必然的,也是資策會迎向未來的重要決定,那麼,即使只能從少數幾個領域著手,也要儘早開始,唯有開始嘗試,才能慢慢累積經驗,然後再做調整。

以資策會的組織規模來看,資訊服務處的人力編制,已有42人,是不小的團隊規模。但是,要如何讓這樣的組織,從彼此不太溝通的現況,轉變成溝通頻繁的社交型組織,進而產生源源不絕的創意,首先必須要有一個平臺,來承載各種不同的想法,才可能會有進一步的交流與互動。

盛敏成認為,「資訊的意義來自於分享與加值,或是擴散之後引發的價值,封閉不可能取得任何資訊,甚至可能因此削弱競爭力。」然而,要從傳統型的組織運作模式,轉向社交型組織,不是導入新的系統平臺,就能保證一定會成功。「社交型組織的成功,一定必須是來自於組織文化的全面革新。」他說。

在實務上,社交平臺還有另一個價值,就是能讓資訊團隊的新進成員,很快就能跟上團隊,這是社交平臺最初淺的價值,可以視為是知識管理(KM)的延伸。

盛敏成解釋,一個組織的運作,理論上要能夠清楚掌握每個工作者涉及的作業流程、工作內容以及相關權限,才能適當規畫調度部門人力資源,比如,當有人離職或升遷轉調時,可以根據團隊成員當下工作情況,找到工作移交的適當人選。

但是,在資策會的作業流程中,有時候就會因為工作交接不順,而影響到作業效率。這個問題的根本是,資料本身改變了,但是卻沒有人知道這個資料的關聯性有哪些,因為沒有人去維護資料的正確性,甚至是建立IT工作與人事資料的關聯性。

盛敏成說:「我們很容易去新增一個資料,但是,卻不習慣持續維護這些資料的正確性,也無法清楚知道這些已經存在的資料被使用狀況。」久而久之,這些資料就失去意義,甚至影響到作業流程。

所以,資策會在推動社交型組織時,不僅會導入社交平臺來共享知識,還會將部門同仁的技術專長與資訊服務流程整合在一起,其中一個目的就是為了解決這個問題。

成立技術委員會,為資訊系統長遠發展把關

除此之外,資策會還另外成立技術委員會,來為資訊系統的長遠發展把關,舉凡所使用的技術、工具、平臺、系統,甚至是使用者介面等,都必須考量到相容性與開放性,並且盡量以標準化、集中化,來建立一致性的系統發展框架。

盛敏成以網頁開發為例,他表示,越來越多的資料與使用行為,是在企業外部發生,相關系統發展框架必須考量到終端使用者的裝置,已經不再是透過個人電腦來操作,取而代之的是,系統規格不一的行動裝置,為了因應這樣的演變趨勢以及使用行為轉變,資策會決定採用HTML5技術,作為往後開發網頁的核心技術。

面對資策會近期一連串的調整,盛敏成是以快樂工作哲學來因應,他說:「身為一個部門的主管,必須要想辦法讓供需雙方都很開心。如果被服務的單位很開心,但是,提供服務的人都不開心,那麼,這個部門一定撐不久,因為大家都在流血輸出;如果提供服務的人很開心,但是,被服務的人卻不開心,就好像是吸血鬼,也不可能永永遠遠。」所以,必須讓內部同仁樂於工作,然後再擴散到外部同仁,這兩件事都必須成功,組織才會有正向成長的力量。

資策會資訊服務處處長盛敏成表示,社交型組織的成功,一定必須是來自於組織文化的全面革新,並非只是導入社交平臺而已。


CIO小檔案- 盛敏成 資策會 資訊服務處處長

● 學歷:交通大學資訊工程博士
● 經歷:原本在屏東商業技術學院資訊管理系擔任副教授,揮別教職後,曾經擔任中華民國資訊長協進會理事長、英業達雲端服務處資深協理、捷達世科科協理、復盛集團資訊長、日月光半導體高雄廠區資訊中心副總經理、福雷電子資訊處處長,兩年前接任資策會資訊服務處處長。

公司檔案

資策會
● 成立時間:1979年成立
● 董事長: 張進福
● 執行長:吳瑞北
● 網址:www.iii.org.tw
● 地址:北市大安區和平東路二段106號11樓
● 員工人數:2千人

資訊部門檔案
● 直屬主管:副執行長
● 資訊部門名稱:資訊服務處
● 資訊部門人數:42人
● 每年IT預算:1.3億元(占年營收3%)
● 資訊部門分工:分為4組,包括資訊應用組、資訊規畫組、系統管理組、PMO等。

IT部門大事紀
● 2009年:導入經營資訊系統
● 2010年:導入二代公文系統
● 2011年:資訊系統虛擬化比例達86%;對內推出虛擬機器租用服務、導入新一代電子郵件服務、完成整合全會無線網路漫遊
● 2012年:導入軟體憑證系統、全面導入整合通訊溝通平臺、導入新人資及二代健保管理系統、導入個資服務系統、導入資訊處客服系統
● 2013年:內部應用系統簽核行動化、完成資料庫整併專案、導入個人儲存雲系統服務、導入郵件備份系統服務

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