團隊內的競爭需要小心地操作

公司資源有限，應該要珍惜使用。對企業而言，一個PDCA（Plan,Do,Check,Action）的循環中，Do可能是最消耗資源的，企業之所以燒錢，都是在不停地Do、但卻沒有穩定收入之下而結束。所以，能夠讓同仁發揮戰鬥力，一直是高階主管的重要責任。可是，國內企業卻常常看到例外，一個公司裡面有兩組甚至三組人馬做同一件事情的情況比比皆是，這樣子合理嗎？

或許這是因為我們無法回答「未來誰會勝出？」這個問題，所以乾脆讓各組人馬去搶，搶贏的就勝出。搶輸的人怎麼辦？大多數的結果就是離職，或者帶槍投靠別的陣營。這不就違反拿破崙的名言：「絕不做敵人希望我們做的事」了嗎？有些公司財大氣粗，並不在乎團隊競爭之後，輸的那一邊去哪裡、或者輸的那一邊損失多少資源，反正贏的這邊會賺回來。這樣的邏輯似乎越來越行不通，因為如果用「機會成本」的概念來看，公司裡面讓兩個團隊做同一件事情，或者讓兩個團隊各自做自己的事情，損失的就是那件沒做成的事情。例如我們讓兩個團隊都做液晶電視，而不是一個做液晶電視、另一個做手機，那麼其實我們是損失了「做手機」這件事情。

「你不懂啦，表面上看是同一件事情，但其中還是有市場區隔的！」任職於超大型公司的學長說：「總是有高階與低階的市場啊！」如果是這樣子，那麼就需要小心操作，以免其中一個搶不到生意反過頭來兩個都擠在同一個市場區隔中，畢竟鬥來鬥去終究還是會有落敗的一方。「而且會有不同技術的採納啊！」學長補充：「例如TOYOTA設計節能與電動車的團隊有很多個，最後勝出的是油電混合車，也沒看到其他團隊走人啊！」這就是我們提到的，需要小心操作的原因，要讓內部競爭維持君子之爭，而不是惡性競爭。

那麼，為什麼本來高階主管希望透過內部互相競爭所營造的君子之爭與激勵效果，最後卻演變成為雙輸的人才流失與資源消耗呢？「你要想想看，其實RD人員誰也不服誰，所以就算沒有刻意去安排，還是會沒事就鬥起來。」學長冷冷地說。要讓君子之爭演變成惡性競爭，只需要一個小動作或者一句話就夠了。這其實是一種資源分配的問題，也是一種企業文化的問題。競爭的目標本來是希望能讓公司利益最大化，讓競爭雙方使出渾身解數來拼命，可是人性是很複雜的，也沒那麼容易被操弄。所以競爭的雙方不會去想「公司的利益」，而是在想「我的利益」。於是，幹掉對方、扯對方後腿、散布謠言……等等能夠排擠對方，讓我方利益最大化的動作就出現了。各路團隊本來應該要專心於「專業的競爭」，最後卻不歡而散，於是公司等於是花了錢，幫競爭對手訓練了員工。

「不對，你再想想看，兩組人馬競爭，最後一組出線一組走人，至少產品是成功開發出來了。」學長不同意我的說法：「可是如果只讓一組人去做，做不做得出來誰知道？所以犧牲一組人來push出產品，還是值得的，至少成功的把握度比較高！」成功的把握度是靠「內部互相競爭」才能提高的嗎？如果是這樣子，是不是我們的管理出了一些問題，事前計畫與團隊選拔都有問題？至少我就看過兩三個公司發生過兩組都沒做出來、或者一組做出來一組走人，然而產品沒有市場的最糟狀況，但是沒看過有公司在內部競爭惡性化之後還能成功的。如果讓團隊與人才感覺到自己像是在羅馬競技場，可能優秀的那一組人會放棄競爭直接走人，因為公司沒有好的策略，只有「打贏的才能留下來」。

當我們決心要做一項事業，理論上應該是大家全力以赴。如果有不適任的人，也應該透過勸導、鼓勵、獎懲等方式來處理，而不能因為管理者怕麻煩，或者怕被賦予任務的團隊無法成功，所以我們再派出一隊一起競爭，來個內部比賽。這跟球賽不同，球賽的冠軍只有一個，可是企業經營上，獎盃有很多種，能夠投入的產品也不少，值得開發與耕耘的客戶也很多，我們如何透過資訊分析，對市場的掌握，持續蒐集的情報……等，做出品質較好的決策，才會是企業成長的關鍵。如果我們怕麻煩，這麼多資料要看要分析，而且做了決定還要負責任，所以我們還是丟刀子給底下團隊去廝殺來看結果，這樣也許看得到短期績效，但是長遠下來還是會有問題，很容易讓所有人彼此之間都難以相處或者分割派系。

或許，對於大企業而言，透過競爭來換血是一種方式。但是對於中小企業而言，每一份力量都需要拿來賺錢，如果我們認為哪個團隊不好，就應該直接跟他們溝通。或許，君子之爭仍然不失為一種方式，不過必須要有良好的企業文化，好好安排輸掉的一方。國內企業以中小型占大多數，很多公司都是靠老闆的領導魅力與能力在凝聚眾多團隊，人才的表現好與壞，在於他們有沒有被放對位置，而不在於他們會不會競爭。所以是否在舉辦比賽之前，應該先思考團隊有沒有被放對位置呢？