一位員工晉升為經理,負責監督一個小組;另一位員工則晉升為較大部門的領導者,必須管理其他經理;第三位員工剛被董事會提名為執行長,正在打包,準備搬到角落辦公室。

這些看似是截然不同的工作,反映了多種職位,但在某些關鍵層面卻很類似。這些層面包括:責任加重、管理新人、以及員工假定主管具備超人的知識。

管理是非常公開的在職訓練──人們必須學習如何在舞台中間的明亮燈光下處理工作,因為部屬會仔細檢查他們的一舉一動,高階主管愈快習慣新角色,就愈會贏得員工的信心。

管理的現實面經常壓垮管理理論,特別是對首次擔任這種角色的人而言。

部屬天天在替你打分數
新聞聚合網站Alltop共同創始人蓋伊川崎說:「我在求學時迷上了管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker),他是我的英雄。當時我有個天真的想法:等我某天成為經理人後,情況會像杜拉克書中所寫的一樣,也就是說,我會是個有效率的主管,會和員工談論他們的願景,協助他們實現目標。我認為,我是天生的領袖,所以我要研讀的是艱難的學理以及財務和營運管理等知識,而不是領導,那種東西太簡單了。」

「但當我真的擔任管理職時,我才發現,領導和管理有多困難,掌握量化反而容易──你可以研讀所有艱難的管理理論,後來卻發現,在現實世界中這些根本派不上用場。因為只要一台財務計算機或是一張試算表,你就擁有大部分管理職所需要的財務知識。當初我應該去修組織行為和社會心理學的課,對了,也許再加上異常心理學。」

因為在整個管理過程中,意外總是不斷出現。

你得練習自己做決定
勞倫斯.凱爾納(Lawrence K. Kellner)曾是大陸航空的副執行長,多年來都是近距離觀察執行長貝紳如何管理,了解哪天由他接手該職務時,需要做哪些事情。他在二○○四年正式被提名為執行長時,原以為自己將會得心應手,但後來他發現自己大錯特錯。

他回憶:「令我感到意外的是,開始由自己做決定時,情況真的很不一樣。這個角色有點像為人父母,人們可以跟你描述做父母是什麼樣子,而你也認為自己很清楚父母是什麼樣子。但等你終於變成父母時,你才知道世上有一些事情是做過後才會了解的──你沒預期到有這麼多人要找你、有這麼多的職責和要求。」

主管責任之沉重,常令人無法置信。埃森哲管理顧問董事長格林談到自己在升任最高管理者時的感覺。他說:「我們公司在全球都設有營運點,二十四小時全天候運作,你對所有員工及其家屬都有責任。我以前根本不懂得為自己的人生負責,但現在竟然有十七萬人仰賴我,我得花一點時間調適。」

所有的眼睛都注視著你,你的一舉一動,包括每一個聳肩、甚至走路方式──是充滿自信和精力充沛,還是受壓抑?都是員工們鍥而不捨探查的線索。

主管的一言一行都會被員工放大
千禧製藥(Millennium)執行長黛博拉.丹瑟(Deborah Dunsire)說:「員工會從我的神情中找線索,所以如果我看起來很憂慮(我在沉思某件事時,有時候會有這種表情),員工就會問我怎麼了。身為領導者,你的表情所傳達的訊息會比你預期的更多,對我而言,那只是意味著我現在心裡在想別件事,但是我經常得到一個我並不了解而且可能非我本意的訊息。」

「所以現在當員工問我狀況如何,我已學會如何對應,我會說:『我很好,原因是...』我會告訴他們,為什麼公司的業務進展如此順利。或者,如果營收下降或是出現非預期的狀況,我會談論公司面臨的挑戰以及因應之道。我學會對員工更坦誠,這樣他們才不會猜測我的感覺和想法。」

達頓餐廳(Darden)執行長克萊倫斯.奧蒂斯(Clarence Otis)說,員工們會仔細觀察執行長,所以他對自己的用字遣詞很謹慎。「我認為,員工會放大你所說或所做的一切,每一位高階主管都會遇到那種情況,執行長這個職位更是如此。因此,執行長必須非常注意自己的言行舉止,否則,某些只是自言自語、個人想法,以及某些『假使...該怎麼辦』的話,最後都會變成指令。」

許多執行長說,他們學到了行為一致的重要性,這樣員工就不會因為必須解讀你的表情,而感到困惑或分心。

品牌服飾Timberland執行長傑弗瑞.史瓦茲(Jeffrey Swartz)說,他從父親身上(Timberland家族企業始於史瓦茲的祖父)學到關於行為一致性的重要教訓。

史瓦茲回憶說:「我第一次到工廠協助父親管理時,他提醒我『沒有人應該在乎你的情緒。如果你昨晚很不順,那是你自己的問題,你得固定一張面孔。』我記得他這麼說:『如果你想要成為不苟言笑的主管,就得一直保持下去,因為如果你一天表情很嚴肅,一天又很搞笑,員工會開始迷惑,他們無法理解你的用意,那會很危險。」

非營利機構城市豐收(City Harvest)執行董事吉莉.史蒂芬斯(Jilly Stephens)說,她學會和員工坦誠,這樣他們就不用一直猜測領導者在想什麼。「重要的是,你要和部屬說清楚,要盡可能坦言你的行事作風,他們應該知道你哪些事情、了解你哪些部分,以及你喜好的運作方式。很多人告訴我,我經常一臉怒容,但實際上我並沒有生氣,我只是天生就長這樣,所以不要為我的臭臉感到不悅。同樣地,你也要很清楚說明,你對部屬有何期望。」哈佛大學女校長德魯.吉爾平.福斯特(Drew Gilpin Faust)說,她很驚訝人們認為她擁有的權力和知識,遠比她實際上的還多。

她說:「我學到的一件事是,人們會將所有責任歸咎於領導者。認定領導者極為強大,舉足輕重,而且擁有遠比實際情況更多的工具和武器。另一個情況是,部屬經常會想像領導者的目的。所以溝通是很重要的事,溝通清楚,人們才不會對領導者存著神祕感,因為那可能會造成誤解。」

執行長能把一星期變成八天
沒有人比執行長面臨更大的時間管理挑戰,畢竟,他們掌管一切,來自四面八方的需求從未間斷,包括董事會、員工、顧客,這份清單可以一直列下去。

執行長要如何處理這麼多事情?

其中一個方法當然是少睡一點。許多執行長說,他們只需要休息一下下就可以了。

但即使能夠少睡幾個小時,面對這些堆積如山的工作時,執行長的挑戰仍舊存在。

你在「行動」還是「活動」?
時間管理成為愈來愈重要的技能,因為每項職務的工作量似乎都在增加,而電子郵件和網路不斷分散人們的注意力,使人更難保持聚焦。更多企業需要在清晨或深夜舉行電話會議,顧客期望隨時得到答案,人們很容易就變成二十四小時的工作狂。

百勝餐飲集團執行長諾瓦克說,想要檢查你如何有效運用時間,可以自問:你在「行動」還是「活動」?

諾瓦克解釋說:「許多時候,你只是在做例行性事務,像是製作一份給每個人看的報告,這比較像是活動而非行動。領導者要確定自己把時間花在有助於成果的行動上。你要讓你的行事曆填滿會產生顯著影響的『行動』,而非會讓自己感覺良好的『活動』。長久下來,你會變得更善於鎖定真正重要的事情。」

「每個人每天都在看電子郵件,你看過所有郵件並將它們刪除之後,可能覺得很有成就感,但事實上,你並沒有採取更進一步的行動。你的活動,就是清除所有電子郵件,這可能會讓你感到很愉快,但對公司業務成長有幫助嗎?可能沒有。身為領導者必須關心的事之一,是確定你在幫部屬製造活動還是實際行動?對領導者來說,行動才有競爭力。」

大陸航空前執行長凱爾納(接在葛登.貝紳之後)說:「當我向管理層進一步爬升時,我的行事曆開始變得混亂,所以我坐下來思考,如果我一年有二五○個工作天,我在華爾街多少天?在華盛頓多少天?和銷售團隊進行業務拜訪多少天?接著我找每個部門的主管,把我的天數預算給他們,並且告訴他們:『你們一年就只能得到X天。」

一週只處理三個重點
開心農場開發商Zynga公司執行長平克斯,採用一項稱為OKR(代表目標和關鍵成果﹝objectives and key results﹞)的系統來管理時間。這套系統在英特爾開發,在Google應用,這個構想是:每一個團隊都有一個目標和三個可評估的關鍵指標。「我們讓全公司的人都這樣做,所以每個人都知道自己的OKR,那是一個簡單的原則,能讓每個人只專注於三件而非十件重要的事情。」

「接著,我要求每個人在週日晚上或週一早上寫下一週裡三項優先處理事項,並且在週五追蹤自己的進度如何,它讓人們保持專注又不會把自己累垮。」

福特汽車執行長穆拉利說,他管理時間的方式,是專注於四個關鍵層面,然後按照那些優先事項來進行時程表。

穆拉利說:「第一個關鍵是這個世界將朝哪個方向前進?科技要朝哪個方向前進?顧客服務要朝哪個方向前進?競爭要朝哪個方向前進?」

「第二個焦點是;我們處在什麼行業?業務是什麼?會是同類企業中的翹楚嗎?對於自己公司的價值有何重要?」

「第三個焦點是平衡短期與長期目標,我們有短期適用、長期也能創造價值的計畫嗎?」

「接下來,我將焦點集中在組織的價值和標準上。我們期望的行為是什麼?想要如何對待彼此?如何行動?」

「領導者就是那個需要專注於這四件事情的人,我會每週檢視流程,然後再決定──那是我最需要做的事情嗎?」

每天留一段時間獨自思考
非盈利機構「為美國而教」(Teach for America)計畫創始人溫蒂.柯柏(Wendy Kopp)說,一天花十分鐘專心思考很重要。她說:「我一天花十分鐘思考,根據這週的優先事項,我要怎麼按這個優先順序安排明天的時間?你必須了解如何推動事情,而非被問題推著走。」

閃購網站Gilt groupe執行長蘇珊.琳恩也會在一天中挪出一段時間安靜的思考,她說:「我需要一段單獨、安靜的時間,通常是在早上六點到八點,或是某個週末下午,地點絕不是在辦公室,而是在我的公寓或是圖書館,我只需要一本記事本和一枝鉛筆,如此而已。」

軟體服務商SunGard前執行長康德說:「我跟祕書說,一天一次,我需要一個半小時,到一個沒有電腦或電話的地方,這一個半小時不是用來處理電子郵件,而是用來思考,很多時候,你需要徹底的專注。我發現,很多員工終日受到手機和其他東西的疲勞轟炸,從未認真思考,老是覺得自己必須立即回應來電或電子郵件。」

不愛開會,所以懂得開會
每個人都曾卡在毫無必要的會議中,事實上,很多領導者發現自己每天都身陷「會無好會」的困境裡。

解決無效率會議有一些顯而易見的方法:有清楚的議程並且堅守時程表。本該是結合眾人意見的討論卻留下「會無好會」的壞名聲,實在可惜,你應該要想出破解這種問題的方法,讓員工知道如何有效開會。如果你可以善用集體智慧,讓火花四射,並且讓創意自由交流,成果可能非常顯著。

SunGard前執行長康德有一個簡單的開會規則,可以讓會議持續聚焦,不再浪費時間:「從會議開始到結束,我的問題都是:『我們是否幫公司增加了價值?』」

一開始就說(如何達成)結論
如果人們一開始就清楚會議的重點,便會更投入。如果主導會議的人向大家說清楚重點,讓討論保持在正確軌道上,大家都會很投入。開會的目的是什麼?該來參加的人都到了嗎?

《公司治理》(Corporate Governance)一書共同作者尼爾.米諾(Nell Minow)說:「我喜歡在會議一開始時就把話說清楚,『這是我們在會議結束前要達成的目標』。討論過程中,你必須不斷把人們拉回那一點。我的員工知道我不喜歡開會,所以為了讓會議進行下去,他們要更努力聚焦。」

埃森哲管理顧問董事長格林則為「聚焦」提出不同的看法。他說:「所謂的聚焦應該放在外部市場,而不是內部觀點。太多會議把焦點放在企業內部,但會議的焦點應該是面對外部──我們的市場占有率、顧客、服務等。」

「另一個重點是,我們在會議當天就要提出行動方案,以及由誰負責執行,因為有太多會議毫無結論,浪費時間。我們到底要完成什麼事?採取什麼行動?負責人是誰?討論結束時,如何將結論送達各部門?」

寬頻網路奎斯特通訊(Qwest Communications)營運長泰瑞莎.泰勒(Teresa Taylor)說,有時候,她會在會議一開始就問大家,你們為什麼要來開會。「許多人會說:『不知道,我只是受邀而來的。』

「我受邀出席很多會議,在這些會議中,有人向我提出簡報,或是讓我了解某事件的情況,這通常表示,他們想要向我解釋他們的專案,然後跟我要經費。因此我的開場白就問:『你準備向我要錢嗎?』我多半把話攤開來說,令人吃驚的是,會議室裡的每個人都有不同的答案,一旦他們弄清楚自己到底在做什麼,我會問:『每個人都需要在這裡嗎?如果你現在想要離開,請自便。』偶爾會有一些人說『好。』接著就轉身離去。」

電腦遊戲開發商萊特說,如果會議開始失焦,他會鼓勵員工當面提出來。原本可能是尷尬的場面,後來卻變成維持聚焦的信號。

萊特說:「我們曾邀請一位知名藝術家歐旬.魁格里(Ocean Quigley)參與創意會議。當話題脫離常軌,與他不相關時,他變得很不耐煩,然後直接舉手說:『你們還需要我待在會議裡嗎?』然後他就走出去了。在這個時候,我們就知道,會議應該結束了。你要鼓勵每個人成為會議糾察隊。不斷自問我們是不是在浪費時間?如果是,大家就可以離開。這純粹是效率問題,不是衝著個人而來。」

如果有人覺得自己沒什麼意見要補充的,萊特鼓勵他們可以馬上走出會議室。

但也有人抱持不同的觀點。容器零售連鎖店(The Container Store)執行長基普.廷德爾(Kip Tindell)說:「我希望讓更多人參與會議,甚至讓更多人加入討論,取得他們的觀點,即使當下我也不清楚這些人會有什麼貢獻。」

他說:「這個概念是要排除大家各自為政。每次開會,出席的人數可能比真正需要出席的人更多,我不認為那缺乏效率,事實上,我們用那種方式獲得許多創新想法。討論熱烈,時間很長、次數很頻繁,事實上我們公司開會的次數比任何其他行業都要來得多。此外,我們的高階領導者有八五%是女性,在這方面,女性似乎比較擅長溝通。」

不離題、不冗長、不會後批評
人們喜歡遵守規則,如果能公平執行這些規則,就更好了。但如果想要鼓勵某種程度的坦誠,執行長如何確定,一場激烈的辯論不會越過界線,變成對人不對事?

達美航空(Delta Air Lines)前執行長李查.安德森(Richard Anderson)利用「按鈴」來化解可能產生的緊張。他說:「我們在會議室設一個鈴,如果在一場很激烈的辯論中,某人偏離主題,以不公平的方式對你窮追猛打,你就可以按鈴,因為對方違反規則,這樣大家都會輕鬆面對。」

許多執行長堅持,如果有任何異議,會議中就要協調妥當──不要事後批評。卡爾弗特集團執行長克林西克說:「對於習慣講客套話的人而言,直來直往可能有點刺人耳目。但我不喜歡的是,我的部屬在會議結束後跟某個人說:『你相信他說的那些嗎?』所以我試著向他們說明,如果你在散會後跟人嚼舌根、搖頭表示不以為然、或是認為某人說的話大有問題,下次你就必須在會議室裡把話說清楚。」

醫療保健United Health集團執行長賈桂琳.柯瑟高芙(Jacqueline Kosecoff)也認同這種觀點。她說:「沉默代表同意。如果你在會議中不敢大聲說出來,之後就不能反悔說:『我真討厭這個決定。』你進來開會,就要讓人聽到你的感覺,並且就此做出決定。」

這是燈泡,還是槍?
網路藥店Drugstore.com執行長萊波雷會在會議中示意,某件事是用於腦力激盪的一個構想,或是一項必須交辦的指示。

她說:「我會跟員工說,這件事是一顆燈泡或是一枝槍。一顆燈泡代表這只是我個人的想法,所以請思索一下,這是否真是個好點子,要不要採取進一步行動?但它真的只是我個人的看法。」

「一枝槍則代表我要你去做這件事,若不採用這種暗示,員工會弄不清楚該把某件事視為個人想法,還是上司希望他們馬上執行。」

美國醫療服務網站Care.com執行長馬賽洛用「三種決定」的表達方式,讓員工知道,這項會議屬於哪種性質。

她說:「我們將決策分成三類,第一類是執行長單獨的決定──獨裁;第二類是員工可以提供意見,之後執行長仍然可以做決定;第三類則是共識決,這是有效解決問題的好方法。」

會議很容易就會淪為兩個人對話、旁人圍觀的場面。或者,每個人都不說話,只看執行長的反應。要如何避免這些情況呢?

United Health集團執行長柯瑟高芙說,她通常不親自主持會議,而是請別人代勞。「每週五,我們按名字字母順序,由每一位高階主管輪流主持,將工作進度確認一遍。首先,這種做法讓主管們學習如何主持會議,同時傳達一項訊息:這場會議不是為執行長而開,是為大家而開。此外,這種做法也培養出好的會議禮節,人們在會議中變得更有禮貌,因為總有一天會輪到自己主持。」(摘錄整理自第7~9章)

 


角落辦公室裡的內心話──
頂尖CEO不能告訴員工的成功祕訣
亞當.布萊恩(Adam Bryant)/著;林麗冠/譯
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《作者簡介》
亞當.布萊恩(Adam Bryant)

《紐約時報》新聞編輯,在該報週日財經新聞版撰寫受歡迎的「角落辦公室」(Corner Office)專欄。《紐約時報》在2010年贏得普立茲國內新聞報導獎,布萊恩特是得獎團隊的責任編輯,他也曾在《新聞週刊》(Newsweek)擔任資深作家和財經商業編輯。


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