最難做到是尊重

國際經濟不景氣，最直接衝擊到的就是營收，當公司開始不賺錢，很多過去沒有的問題就發生了。在矽谷的長輩用「水淺了，河底的石頭就出來了」來形容這種情況。公司賺錢，內部問題就被高漲的士氣、福利與獎金水位所掩蓋；一旦公司不賺錢，水位低了，過去被忽視的問題就通通跑出來了。此時，比較大的問題還不是薪資或獎金的多寡，而是一種複雜的情緒，聯集起來成為「尊重」這兩個字。

被稱為三大商聖之一的清朝商人胡雪巖，當年協助左宗棠打敗太平天國收復杭州的時候，因為戰爭災民很多，於是胡雪巖決定發放免費的米糧賑濟。可是卻出現有人專門來排隊，一天領好幾次的問題，於是，經營團隊推出一個方法，要求來領米糧的人當場剃掉「眉毛」，避免有人重複領取。實行一陣子後，卻發生了悲劇。有個窮秀才去領了米，卻被妻子奚落竟然為了白米而被剃掉眉毛，一點志節都沒有，這個窮秀才不堪被汙辱，竟然上吊自殺。這個悲劇引起了軒然大波，胡雪巖一下子從「胡大善人」變成了「欺人太甚」。胡雪巖的處理方式也很明快，馬上宣布只要因為領白米被剃眉毛者，都可以再來領10兩銀子，這件事情馬上就圓滿解決。輿論又開始稱讚胡雪巖是「胡大善人」。

即使是胡雪巖，都一樣會犯下不尊重他人的錯誤，更何況我們呢？而且，從這個故事我們發現，尊重與不尊重的問題，並不是一開始就被提出來的，是出了事情後，當「利益」與「面子」兩相比較之下，發現還是面子重要，所以就有了尊重問題。而胡雪巖最後用了10兩銀子（大約是士兵一年薪水）讓大家住嘴，讓利益的水位拉高到蓋過所有不滿，大家注意的焦點轉向了，也就沒有尊重問題了。

所以，循著胡雪巖的邏輯，也就得知了從古不變的人性，大多數人的尊重，是有利益成分在的。「馬斯洛需求五層次理論」則提出，人的需要從下而上依序是生理、安全、社會、尊重與自我實現。當人在物質面與安全穩定面被滿足的時候，就會產生尊重的需求；相對的，當人在生理與安全需求層面上沒有被滿足的時候，所謂的尊重，意思就是要「滿足物質的需求」。坦率面對人性，才能從根本解決問題。剛踏入社會的工作者，還沒有經濟基礎，所謂的尊重其實就是薪資、福利；已經工作一陣子的人，則會傾向於專業的提升，以及對於專業的尊重。當然，尊重的成分不只如此，還有很多複雜的情緒因素、互動關係、信任強弱......等，所以我們能夠用來強化尊重的工具也不是單單只有利益，雖然胡雪巖的故事顯示了利益的直接性，但並不是每個人都如此。

許多管理顧問提出「員工價值」的思考模式。我們投資一個公司，會看這個公司的實際價值，而不是股票價格，所以會看到潛力股。同樣的，員工對於自己的價值有一個衡量，如果公司看不到這個價值，就像是看不到可能的潛力股一樣，員工會覺得不受尊重。但是從公司或者團隊的角度來看，員工的價值可能是不同的，例如從總經理的角度，因為他看到了不同部門不同員工的所有事情，因此在他心中，價值還具有相對性。研發部門的小華與業務部門的小雪，這兩個人的價值在總經理心中還會被「權衡」，因為需要有一個說法，也就是公平性的存在。員工心中自我認定的價值與被主管權衡後的價值評比有落差時，就會讓員工產生「不受尊重」的感受。

但實際統計的資料顯示，員工不會直接爭取價值的回饋，而是會用比較「體面與文雅」的說法來反映，這也就是為何我們說最難做到是尊重，因為尊重的背後到底是要以利益還是價值認定落差，很難判斷出來。管理顧問建議主管可以從正反二面來思考，正面思考員工對團隊與組織的「貢獻」，反面思考員工離開時，對團隊與組織「造成的損失」，兩者權衡一下，就比較能判斷價值的落差。很多默默工作的員工其實負責公司很重要的任務，或者累積了很多Know-How，但我們可能都會以員工直接的貢獻度來思考，想說「沒有創新也不是很積極，看他做很輕鬆」，卻沒評估過，失去這名員工的代價是什麼？金融海嘯的時候，許多臺灣的高科技公司慌忙進行裁員，等海嘯過了又趕快補人，這讓許多的資深人員深嘆：「這種淺底子的決策，不尊重人才，人才會願意效命嗎？」

所謂的「尊重」並不是安撫、安慰或呵護，尊重最重要的關鍵是「平等對話」，願意傾聽，就是對員工很好的尊重了。如果我們沒時間傾聽員工聲音、只顧自己做事情，沒顧到團隊孳生的尊重疑慮，引發的後果都不會是一個經理人可以扛下的。我們可以每天安排半小時來聽同仁的意見與看法，也可以耐心地回覆信件開導大家，可能我們沒有權限做什麼，但如果能照顧到同仁的感受，聽取大家的意見，維護好團隊的紀律與表現，產生出正面的結果，並且保持團隊的持續前進，這就是很好的尊重了。