用虛擬整合延伸企業疆界

在過去百年，亨利．福特的想法主導了人們如何思考有關企業的各種事情。裝配線可能不是福特發明的，但他是第一個大規模執行這項制度的人。他的汽車便是大量生產的象徵。他的許多有關企業哲學的言論，像「我年輕時便推測許多事情可以有更好的方法來完成」，和「並不是雇主付工資，而是產品付工資」都預示了許多當代思維。但他的代表作，或許是他對企業想法最具深遠影響的「垂直整合」。

垂直整合——二十世紀的鐵律

當二十世紀逐漸消逝，垂直整合變得愈來愈難達成。某些情況是，政府的反托辣斯檢察官介入，防止完全控制價值鏈可能導致市場權力的過度集中。

資金稀少的現實也妨礙追求完全垂直整合。在成長期階段，公司可能必須選擇使用有限的資源去建另一個廠，或是擴充貨車隊，無法兩者兼得，勢必得仰賴其他人做自己沒有做的事。

然而，因為有著強大吸引力，垂直整合的想法即便在開始走下坡時，仍能延續很久。但是在過去二十年間，這個概念已經全然消退。的確，它現在已經被相反的企業哲學所取代，就是我所說的「虛擬整合」。

虛擬整合取而代之

不再參與創造一個產品必須做的所有事或服務，虛擬整合作業只專注某些事情，專注在那些做得比其他人好的事情。它與其他也是專注在自己做得最好的事的其他機構，有著緊密的夥伴關係，因此能夠提供最終顧客一組互助公司能夠達到的最好結果。

虛擬整合代表傳統公司的解構。它始於認識到福特的老公式不再具有商業道理。不會有公司每件事都做得一樣好，那些追求垂直整合的公司，被綁著將自己做得最好與做得最差的稀釋在一起。最好能有傷患治療的優先順序分類觀念，利用這樣的事實，也就是別的公司能做好你做不好的事，反之亦然。藉著聯合各自長處，你們變得比分隔開來的任何一個都強大。

當福特公司設計汽車的時候，也設計零件，然後決定哪個零件自己生產，哪個不自己生產。不自己生產的部分，福特公司設下嚴格清楚的標準，告訴供應商要如何分毫不差地製造每個零件、該用什麼原料，以及付價多少。供應商接受指示生產零件，福特再將這些零件組裝成汽車。

如今情況有了改變。福特體認到一個既定事實，那就是，關於零件設計並沒有讓供應商徹底發揮專長，而這個專長應該反映在零件設計和甚至汽車整體設計上面。畢竟，零件製造複雜繁瑣，也非福特所擅長。當零件還很簡單的時候，福特是有足夠的專長來設計，但當零件愈形複雜，福特便不能再認定它知道所有設計零件需要知道的事。

結果，福特朝一種系統移動，在這系統下面，它選擇一小部分的主要供應商做為設計和製造汽車的夥伴。每個供應商所賦予的主要責任就是設計汽車的一個主要零件。大家共同的目標是，所有廠商，包括福特，必須有足夠獲利，和符合投資報酬率。

新的組合製造流程

今天福特認識到自身的成功與如今已是夥伴的供應商的成功，兩者息息相關。不再試圖控制供應商或在價格上面打壓供應商，福特認識到合作和給與高度自主性，將可降低整個系統的花費，並能創造足夠利潤與每個人共享。

在過去，有關邊際利潤、成本、最大產能、庫存，以及類似的資訊，曾是某一方在與另一方的無情戰爭中用來談判的工具。今天福特和它的供應商大量交換資料。基於更大的系統利益，任何成員的有用資訊都對全體成員公開。

企業間圍牆，已經遭到破壞，如今透過虛擬整合，便整個崩塌。透過虛擬整合，公司不再是生產產品或服務的自給自足單位，而變成一個更大系統的基本要件。

虛擬整合聚集一大堆有關企業如何運作的主題，並將之發揮至極。第一個是增加顧客附加價值的概念。你提供顧客愈多價值，就愈能接到他們的生意，而也愈難找出分隔你們之間的界線。為了與競爭者區隔以及賺得更多利潤而執行愈多顧客工作的公司，實際上已把自己整合到顧客的作業當中。

第二個趨勢，企業間合作和流程整合。網路能讓公司改變他們連接顧客、供應商和其他相關夥伴的流程。與其他公司一起緊密工作，和不再識別公司之間的差別，只有一步之隔。外包和核心競爭力的匯集也助長了虛擬整合。導致沒有框框組織因素之一的外包，始於公司將會分神的工作轉包出去。

核心競爭力和外包聯姻

然而，最近外包因為與「核心競爭力」的想法結合而有了新境界。核心競爭力一詞在一九九○年代出現於管理術語，是指為了成功，一家公司必須在相對的一小部分營運裡領先群雄。最早，這個詞背後的意圖是幫助公司，藉由找出做得最拿手的，加以盡情發揮，來發展成長策略。例如，許多天然瓦斯輸管公司認識到它們的核心競爭力其實是網絡管理，也就是有能力管理一組將貨品從甲地送到乙地的「工作」。它們已經延伸這個專長到新領域，現在並提供網絡管理服務至其他領域。

但是核心競爭力的概念還有另一個重要面向。在充斥著商品化的貨品和激烈競爭的市場下，你不能再只把事情做得低於極致表現。你營運的任何部分，如有增加不需要的開銷、花上比預定更久的時間，或提供低於傑出水平的品質，都將傷害給顧客的最後產品或服務。非常明顯，今天的商業環境已無平庸者立足之地。只把事情做得還可以已無法被接受，現在必須做得首屈一指。任何領域低於優秀的表現最終將使你不具競爭力。威爾許對奇異旗下子公司的著名警言「如果沒做到該產業市場裡的龍頭老大或老二，便會關門或賣掉」，現在已是商界知識的一部分。我將此話釋義成，在今天，每家公司為了求生存，必須在任何所做的事裡，表現最好，或幾近最好。今天的經理人感受無比壓力，所以才把核心競爭力以外的任何事都外包出去。

公司所面臨的新人口統計實況，更強化了上述這種情形。在一九八○和九○年代早期某段很長的時間裡，許多機構面臨薪資浮腫的問題。由於認為員工多過要幹的活，很多公司因此精簡人事。但即使時間很短，世界已有巨幅改變。大多已開發世界出生率下降，許多歐洲國家人口減少；在美國，教育程度高與教育程度低的人，彼此差距原本已很大，新科技使這個差距更形擴大。結果是，今天在許多公司裡，人才是最稀有的資源。沒有足夠的人才讓每件事都做得盡善盡美。

核心競爭力和外包的聯姻意味公司多做自己做得最好的以及少做其他所有事情。所以當某家公司釋出做得頂多次好的事出來，另一家公司接手去做。這樣的結果就是公司不再是完整的企業，它們只包含自己做得最好的領域。為了讓一個完整商業的各項工作都有人做，它們需要與其他互補公司進行虛擬整合。

好像只是一家公司

結合日增的顧客附加價值、企業間合作，和核心競爭力驅使的外包，其結果就是虛擬整合：多個公司一起工作，創造常人期待只從一家公司得到的成果。從內部來看，每個人可以看到有多個企業在工作。然而，從顧客角度來看，每件事都結合地滴水不漏，好像只是一家公司。

為了達到顧客需要，任何商業都要執行一串流程，從產品研發到交付訂貨到設備維護和人力發展。在一個傳統企業裡，所有這些流程是由單一公司的員工來執行。有了虛擬整合，就可能由不同公司來執行，透過毫無缺漏的協調後，產生一個單一公司的實體印象。在虛擬整合下，不同公司的作業被摻合和交織在一起，沒有一個可以獨立生存。每個參與者專注在它表現最好的那些流程，將其他留給他人。

虛擬整合最引人注目的實例之一來自於個人電腦產業，這個產業被迫採取這種激進做法，藉此因應戴爾電腦。戴爾電腦自身就是二十世紀晚期偉大的商業現象之一。

在戴爾之前，個人電腦產業的每位成員都有著明確定義的角色。零件供應商設計和製造零組件，賣給個人電腦製造商。接著個人電腦製造商組裝所有組件，將完成的個人電腦交給經銷商。如同早期汽車產業，每個人就在其他人的左右。工作的方式也許乾淨和整齊，但還是有著巨大作業缺點。

截然劃分的工作界限和緊密控制資訊雖然使各部分的生產效能提高，卻導致極度沒效率，特別是在庫存上。零件供應商造好零件，將零件置於完成品倉庫裡面，等待個人電腦製造商的訂貨。接著，個人電腦製造商訂購零件，把零件放入零件倉庫。定期將某些零件組裝成個人電腦，送入完成品倉庫，然後等待經銷商訂貨，再將個人電腦轉移至經銷商的倉庫。

據說，通常庫存在這個系統打轉所花時間是十四週，這在任何產業都是件可怕的事。而在個人電腦產業，庫存更是致命傷，因為在這個產業，產品和零件完工後便開始過時。一個有效期不到一年的產品，如果待在庫存的時間還超過三個月，豈不是慘事一樁？

個人電腦產業用了無數策略設法擺脫這個難題。其中之一就是所謂的「價格保護系統」，也就是，因為新款式老是寸步不讓地緊隨之後，經銷商若無法按照預定售價賣出電腦，中間差價造成的損失便由製造商吸收。

然而，不僅系統裡充斥庫存；庫存本身大部分也是毫無用處。當一個企業顧客要求購進相當數量、一種特別款式的個人電腦時，至少有四○％的時候，經銷商手中缺貨，必須從製造商那裡調貨，一般需時八週。更有可能的是，顧客不願等，於是另尋賣主。

面對顧客流失，許多經銷商只好孤注一擲。它們拆掉庫存，分解組裝的電腦，選取需要的零件，然後重新組裝成顧客要求的規格。不用說，此舉增加開銷，而且留下一堆雜亂、破損和無用的零件，必須全部送回給製造商。

由於系統裡庫存很多，經銷商也許期待可以達成高水準的顧客服務和高比率的交付訂貨。但事與願違，因為電腦規格太多。就算大部分的個人電腦是採用英特爾的處理器和微軟的作業系統，但仍存有多種不同款式，因為每款的處理器速度、記憶體大小、硬體和軟體都不同。對製造商而言，能製造超過三千種規格的電腦稀鬆平常。由於款式太多，幾乎不可能準確預測每款的需求量。遺憾的是，企業顧客因標準化需要，只訂購一種款式，而且不接受替代品。

這種既複雜，又浪費的系統之所以苟延殘喘這麼久，是因為沒遇上挑戰。但是戴爾隨即挾著「接單後生產」的模式躋身於市場。戴爾直接將電腦賣給最終顧客，只在接單後才製造電腦。戴爾手邊保持一小部分的庫存零件，通常不消一週便會用到。能夠靠這麼少的零件靈活周轉，是因為它能迅速從製造商那裡補貨。當訂單來的時候，戴爾根據顧客開列的詳細規格製造電腦，而且幾乎數天之內，便能送交產品。

結果，戴爾的成本幾乎比傳統電腦製造商擔負的成本少一五％。在類似當代個人電腦的貨品市場裡，這樣的成本差距是無法支撐的。就在一九九○年代中期，競爭對手的個人電腦製造商透過一種叫作「通路裝配線」（channel assembly ）的做法，覓得一線生機。

通路裝配線革命

在通路裝配線裡，經銷商與製造商的角色已經無法識別。製造商不再組裝個人電腦，畢竟，它不知道顧客會訂購何種款式的電腦，所以它組裝的任何東西都有如散彈打鳥。因此它改弦易轍，成了「製造」個人電腦的經銷商。

有了通路裝配線，企業顧客向經銷商訂購一大筆數量的某種特定規格電腦時，雖然經銷商手頭沒貨（它不存貨），但它還是有著組合電腦的各種零件。經銷商在五天或更少時間便能製成貨品，送交顧客。這裡不存在缺貨的問題，也無需拆貨重新組裝。

經銷商讓名義上的製造商知道它零件庫存狀況和接到的訂貨款式。製造商（其實這些製造商可能只製造些許零件或什麼都不製造）跟著決定補哪些零件給經銷商，並替經銷商向供應商訂購這些零件，然後直接將零件運至經銷商的倉庫。

任何注定很快就過時的零件被快速退回，通常經由隔夜送達的空運。那些有效期比較長的產品，像電源器和電腦機殼，便靠貨車運輸。視為一體的系統運作時，庫存數天內便會流通。不再有不能用零件退給製造商的事情，顧客的需求皆能滿足。

如預料中地，這種系統可與戴爾系統相提並論。其實，這種手法基本上與戴爾是一致的，差別只在戴爾一家公司做的事，變成兩家公司在做。也就是，經銷商負責組裝，製造商負責庫存管理。既不是製造商，也不是經銷商，獨立生產個人電腦；只有在兩者虛擬整合後，產品才會出爐。「製造商」（不製造東西）結合「經銷商」（以任何傳統方式來論並未經銷），形成一個虛擬企業。

通路裝配線提出了引人興趣的問題。

● 為什麼製造商管理經銷商的庫存？因為它能管理得更好。

● 為什麼經銷商突然能夠以可信賴的做法組裝個人電腦？製造商如何信任經銷商能夠交付一個仍掛有製造商品牌且有品質的產品？因為製造商發展出裝配線流程，並傳授給經銷商，而且經常抽查，以確保經銷商組裝無誤。

● 為什麼名義上的製造商能分享利潤？它提供何種附加價值給最終顧客？因為藉著執行不可缺少的產品設計流程、庫存管理、品牌建立，以及供應商關係管理，它提供了附加價值。

在此是企業的解構，終結了根基於總承包的產品或服務而有的整齊明確界限。在通路裝配線下，是由名義上的製造商執行產品研發、產品取得和庫存管理。經銷商執行取得訂單、裝配，和交付訂貨。創造需求是由兩者一起來做。只有整合這兩家公司的流程，才會有宛如一家公司的各種東西。

思科的「單一企業計劃」

每個人都知道思科公司（Cisco System ）製造路由器、開關器，和其他置於網路下面的配管，而比較不為人知的是上述一切皆非事實。其實，思科幾乎全沒製造它的設備。思科絕大多數訂貨單送出時，甚至未被思科員工觸碰到。

思科自己對虛擬整合有個專有名詞，叫作「單一企業計畫」（SEP）。思科啟動這項計畫，因為它體認到自己身處一個隔夜就變的世界裡。它四○到六○％的營業額來自有效期短於一年的產品。思科如何能在快速變遷的環境裡持續佔有優勢，而未被敏捷的競爭新秀後來居上？答案就是專注。公司的經理決定他們將會做兩件事，而且只做這兩件。一件是發展最尖端的產品，另一件是與顧客維持密切關係。剩下的全交給夥伴公司。

設計產品、接獲訂單，和寄送帳單給顧客便是思科所有的責任範圍。只有將自己的能力與代工製造商和經銷商的能力融合在一起，思科才能運作地有如一家完整企業。

思科明白認識到虛擬整合的力量，並且決定以商業政策的角度來從事這個策略。其他一些公司也有類似做法，並且做得不錯，包括戴爾。每家公司對這個創舉有著不同的名稱：「延伸企業」（Extended Enterprise ）可能是最常看到的。然而，虛擬整合愈來愈常成為公司執行另一套目標而導致的不預期結果。為了減少成本和簡化活動，公司會將一項重要流程外包給一個供應商；藉著增加更多價值，好獲得更多營收，或是為了減少成本而利用合作為基礎的機會，供應商涉入愈來愈多顧客的領域，提供更多的服務和接手更多顧客的活動。同時，顧客理解到供應商承擔某些直到最近才變成供應商責任的做法，能減少供應商的成本（和自己的付價）。

學會放棄傳統自治權

虛擬企業的出現有令人忐忑不安的含義。它迫使經理對真正在做的事，做出了史無前例的重要決定：我們的哪個流程定義了我們和我們的生意？我們應該把如同賭金的資金押在哪裡？我們應該選擇做什麼和不做什麼？我們應該揚棄哪個流程，又該養成哪個流程？

捨棄某些流程，尤其是那些主要滿足顧客需要的核心作業流程，很明顯帶來營運風險。公司也許變得依賴其他公司、成為其他公司所擁有能力的俘虜，不再能夠掌握自己的前途。儘管如此，保留某些流程也要擔負成本和風險。這些流程也許變得商品化（不再獨特）、過時，或他人執行得更好。不管是哪種情形，最後都是沒生意可做。

從策略來說，保留能對最終產品增加最多價值的任何流程，這樣的看法頗有道理，但決定哪些流程能提供「最多價值」很複雜。哪個能有更多價值：設計、製造，或交付訂貨？這個問題荒謬至極。顯然，它們每個都是絕對必要的。只做三個中的一個或兩個，不能導致最終的顧客價值。在過去，這三者的相對價值是個理論問題，因為每家公司三個都做，並且都獲利。現在當有三個成員可能涉入其中，而利潤必須大家一起分配，那誰為顧客做得最多，就成了一個大型的事實辯論。它必須一件一件找出答案；到現在為止，還找不出公式解決這個問題。

當出現愈來愈多的虛擬整合時，公司必須培養一種新的競爭力：能與供應商、顧客、互助供應商，和互助顧客進行綿密無缺的協調。產業標準（RosettaNet 只是第一個）將在定義公司如何彼此連結時，扮演一個重大角色。但是執行這些連結所隱含的能力，依舊是一個相當大的挑戰。

實在很難想像還有什麼情況會比虛擬整合的崛起，觸發一套更深的企業文化轉變。不再具有睥睨自傲和懷疑所有外人的這些傳統價值，公司現在必須珍視信任、合作和夥伴關係。它必須與他人共享資訊，而且不是出自萬般無奈。它必須無比熱誠地做這件事，必須願意為了所屬且更大的虛擬企業的利益，犧牲短期收益。它必須認識到成功只會賜給虛擬企業的每個成員，不會再賜給其他任何人。（摘錄整理自第九章）

議題致勝──顧客不管但企業必須做對的九件事

麥可．韓默（Michael Hammer）／著；林偉仁／譯
天下雜誌出版
售價：320元

《作者簡介》
麥可．韓默（Michael Hammer）

重量級企業管理學者與顧問，率先提出「企業再造」（reengineering）和「流程企業」（process-centered organization）概念，重塑現代企業生態。
1948年生，麻省理工學院博士，曾任麻省理工電腦科學系教授，後辭去終身教職，成立管理顧問公司韓默公司（Hammer and Company），融合學術理念與實務經驗，跨界科技應用與管理訓練，2008年病逝於美國波士頓。
韓默曾獲時代雜誌（Times）選為「全美最具影響力的25人」之一，他的名著《企業再造》獲富比世雜誌（Forbes）評為「二十世紀最後二十年最具影響力的三本商業書」之一。