把感性力量注入理性管理，激勵團隊績效加倍

邏輯只能滿足你的需要……；但魔力能實現你的渴望。」作家湯姆‧羅賓斯（Tom Robbins）曾寫下如此說法。過去幾世紀以來，心智與情感間的拉扯，以及將兩者整合在一起的渴望，一直是作家們源源不斷的創作主題。

相較之下，管理學家多半只專注研究心智或情感的其中一項，或耗費數百年的時間辯論何者較為重要。心智或情感何者較為重要，並不是非黑即白的問題。相反地，我們應了解正式組織與非正式組織各能提供何種利益，以及為何它們需彼此協力運作。

「理性」與「感性」的爭辯

二十世紀前半期，商業組織內的主流管理學思維以理性主義學派為主，主要根源來自於科學化管理學之父佛德瑞克‧泰勒（Frederick Taylor）所做的相關研究。他強調，公司在挑選、訓練與發展員工上，都應嚴格採用科學化方法。他也相信，科學化的方法論若要成功，必得與員工一起合作，因此，優化績效的最理性方法，就是將工作等分，經理與雇員的工作量幾乎相等。

泰勒的原則有其道理。二次世界大戰前，許多工廠因為採用泰勒的理論進行管理，而使生產量激增。泰勒也積極倡議，認為所有組織都能採用「時間與動力學」來增進組織效率，釋放組織潛能。最後，亨利‧福特的汽車工廠以組裝線生產方式，實踐了泰勒的科學化管理理念。

之後，較強調情感途徑的管理實踐方法興起，自成一學派，與理性思維大異其趣。一九六○年，道格拉斯‧麥格里哥（Douglas McGregor）出版《企業的人性面》（The Human Side of enterprise）一書，提出兩項與個人工作行為相關的理論：X理論與Y理論。X理論認為人們不喜歡工作，傾向受人指揮，金錢回饋與懲罰是促使員工工作的最主要動機，與管理學的理性途徑不相違背。他的第二個Y理論則假設，人們樂於工作，並尋求機會擔負責任，目的感、感受與成就感乃是工作動機。

Y理論回應了其他當時許多著名學者的想法。一九五四年，亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）將自我實現放在其所提出的需求階層理論最頂層。基本上，階層理論用排序說明人們如何感覺自己生而為人，做了些什麼，以及為何這麼做。佛德列克‧賀茲伯格（Frederick Herzberg）在他幾乎已單獨成篇的文章《再論如何激勵員工？》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）中，也回答了自己的提問。他指出，迎合挑戰、承擔責任與進行自認能有所表現且感覺良好的工作，是人們工作的情感動機。

理性學派與情感學派各有倡議者，彼此很少交流，雙方觀點也從未整合。換言之，他們只堅持「非黑即白」，而未尋求「異中求同」的可能性。史丹佛大學教授哈洛德‧李維特（Harold Leavitt）曾出版包括《管理心理學》（Managerial Psychology）、《從生存到升遷》（Top Down）等許多著名書籍。以下節錄的篇章，說明了理性學派與情感學派兩大陣營在一九五○年代中期時，如何看待對方在組織績效上的研究：

這場偉大戰役中的某個小衝突正發生在麻省理工學院。當時，我們當中的許多人尚就讀研究所。我們是賀茲伯格的追隨者，深感驕傲，甚至自大，因為當時賀茲伯格提出了Y理論，已成為著名的人性學先驅。

我們這個小團體自封為「人中人團體」，在麻省理工學院某大樓的三樓出沒。我們的敵人──冷靜頑固的會計系、財務系、追隨泰勒後裔的「管理學原則」信徒以及產業工程系──都身處同一棟大樓的一樓。

我們「人中人」團體有時須到一樓上課，學習各種系統化但毫無人性的愚蠢知識，如財務管理或成本會計。你可能猜到了，突襲衝入敵人疆界，不過是為了更鞏固我們對三樓人性學派的信仰。我們對那些信條越是深信不疑，對一樓異教徒就越是蔑視。一樓的那些傢伙，眼中看不到真理就算了，還頑固不知妥協，充滿偏見，錯得徹底。他們只會在需要情感的地方不斷新增機器，甚至完全不了解我們「士氣、激勵、參與」等神聖關鍵字的意涵。我們稱一樓的那些傢伙為「只會賺錢的尼安德特人」。他們則叫我們「相信幸福的小男生」。

李維特的故事或許有點戲謔，但在論戰發生的當時，這些場景並不誇張，且論戰不只出現在學術圈，企業內各階層的管理者也加入戰局。雙方對於什麼是最好的方式，能促使員工專注在領導者認為重要的事情上，以提升績效並幫助企業經營成功等，一直各執一詞，毫無共識。

我曾多次在各公司觀察並參與這類辯論，有些主管在兩邊陣營都押寶，但只有少數人了解這兩種主張的重要性。我們很早就接觸關於心智與情感的辯論，在我們參與管理顧問工作前即充分參與。

卡森巴哈發現魔力的所在

卡森巴哈於一九五四年畢業於史丹佛大學經濟系。他的大學生活浸淫在經濟分析、問題意識的建構與解決，以及各種理性決策上；求學背景將他訓練成正式組織的俱樂部會員。

卡森巴哈畢業時，美國尚未退出韓戰。如果他等著國家徵召他入伍，他就無法選擇軍種。因此，他決定轉而申請進入美國海軍候選軍官學校（Navy's Officer Candidate School）。他順利入學、畢業、並進入海軍補給軍官團學校（Navy's school for Supply Corps officers）。

對一個像卡森巴哈這樣的正式組織學派者，軍隊生活令人目眩神迷。即便直到今日，他仍然關注能提升補給作業效率的流程、做法、與參與規則的發展。

卡森巴哈的第一個任務是在兩棲艦艇惠特史東號（USS Whetstone）上服役，擔任支付補給助理軍官。他的直屬長官約翰‧珊卓克（Lt. John Sandrock）中尉擁有典型的優良海軍軍官形象，且有多年的補給經驗。珊卓克高大挺拔，穿著得宜，凡事皆很嚴格。他與其他同僚保持一定的距離，將各種規則與規定訴諸文字，並要求底下的人確實執行。

在惠特史東號服役一年後，卡森巴哈轉至尼可拉斯號（USS Nicholas）服役，駐紮在珍珠港，與供應官查理‧史都華（Charlie Stewart）中尉並肩共事。尼可拉斯號有點老朽鏽蝕，是當時太平洋艦隊中役齡最老的護航驅逐艦。

查理非常擅長非正式的關係，或看起來像很會經營非正式關係的樣子，至少卡森巴哈在一開始時備感挫折。史都華與珊卓克不同，他的制服與服役的尼可拉斯號一樣，皺巴巴且磨損不堪。他的對話讓你聽不出他對規則與規定有任何興趣，反倒他與手下的航員處得相當親暱，補給工作又表現得有聲有色。事實上，史都華在尼可拉斯號服役的最後一年，整艘軍艦還獲頒海軍的E彩帶（E指效率，efficiency），代表尼可拉斯號是太平洋艦隊同等級的船艦中，補給工作做得最好的軍艦。

勝利並非偶然。為了得到這項榮譽，史都華和同僚已共同努力了三年。整艘船艦擁有最井然有序的地方是供應室，其核銷過程少有瑕疵，且儲藏室與存貨清單維持得清清楚楚，媲美現今的沃爾瑪（Wal-Mart）超市。雖然，讓沃爾瑪享譽盛名的是食物品質與快速的服務效率，不是一艘老舊鏽蝕的海上船艦，但將兩者長處相比擬，仍不為過。

雖然卡森巴哈當時並未用非正式管理這樣的詞彙，但史都華的運作方式顯然具備非正式關係的優勢。是的，每個航員還是有其正式的工作執掌與階層，但並不是這些東西讓這個團體得以鶴立雞群──相反的，是他們對自己工作的榮耀感與向心力讓他們與眾不同。他們常掛在嘴邊的一句話是：「我不想讓史都華失望。」

供應團隊太有效率了，史都華在團隊裡的角色幾乎可有可無。畢竟，他的手下全都自我管理得相當良好。史都華很少提出建議，多半讓團隊自行運作。卡森巴哈忍不住認為，史都華是供應團裡最幸運的傢伙。

之後，當史都華轉職到下一艘軍艦服役時，卡森巴哈接手了他的職務，他自然而然地認為，這是一份輕鬆且容易上手的工作。只要蕭規曹隨，照章行事，事情就可以按照以往般順利地運作，何難之有？

當然，史都華團隊裡各種該知道的正式要素，卡森巴哈都掌握到了，但史都華最擅長的非正式關係，卡森巴哈不僅尚未完全了解，甚至覺得那只是次要、且不甚相關的要素。

見真章的時刻終於來臨。海軍上將即將登上停泊於珍珠港的尼可拉斯號進行檢查。上將抵達的前一天，艦長召集所有主管，演練迎接上將上船時的流程。當時有兩位主管無法參加這個會議：史都華正靠岸休假，威廉‧英斯基（William Inskeep）則正在值班。

正式的接待禮儀中，舉劍致敬禮是重頭戲之一，執禮官員需機靈且動作一致把劍抽出劍鞘，並快速將劍柄擺放至胸前適當位置。由於執行舉劍禮的同仁從未實際配戴或使用過刀劍，也未被要求執行致敬禮過，因此艦長特別想討論這一段表演，以免表演過程中有人受重傷。

不幸的是，兩位缺席的長官──史都華與英斯基──正好是當天上將來訪時執行舉劍致敬禮的「執勤官」。也就是說，上將一登上軍艦，他們將是離上將最近、發動刀劍禮的軍官。

接待當天，史都華與英斯基早早就定位。上將一登上船艦，英斯基抄起劍柄，笨拙且使勁將劍拔出劍鞘，舉到該有的位置。同一時間，史都華卻高舉彎成銳角角度的手臂，快速將手掌置於額頭，敬禮得乾脆俐落。英斯基的劍還在移動，他瞥了史都華一眼，納悶著究竟發生了什麼事。就在英斯基思考的一瞬間，他的刀尖頂到上將的帽子邊緣，現場每個人眼睜睜看著帽子從上將頭頂飛走，隨風翻揚，落入遠方的海中。

事實上，史都華的非正式關係救了他一命。當天會議進行至結論部分時，艦長認為，舉劍致敬禮不僅複雜，也太過危險，因此決定請官員們執行標準的舉手禮即可。史都華一離開岸邊回到船艦，團隊即告知他此一結果，幫助他在上將抵達前做好準備。但反觀英斯基，因為未與同袍建立緊密的情感，因此沒人按照程序告知他會議結論已改變。團隊的普遍心態是：「拜託，這又不是我的工作。」。

上將的帽子緩緩沈入海底的影像震撼了卡森巴哈，不時提醒他，非正式關係真的能關照到正式關係無法達成的部分。

有趣的是，非正式關係的重要性這一課，卡森巴哈竟是在被公認為階層嚴明、拘泥形式、謹守規則與規範的軍隊中學到。卡森巴哈也發現，情感因素的驅動力──如信任、勇氣、恐懼與忠誠──對海軍（以及其他他曾研究過的軍種）是如此的重要，以致於如果少了這個非正式要素的互補，即便有嚴格的正式組織也發揮不了作用。

被忽略的情感影響力

若卡森巴哈曾請教過制服硬挺、對各種規則倒背如流的珊卓克上尉，感情承諾對他的領導是否很重要，還有其手下官兵的感受是否重要，珊卓克上尉可能會說：「是重要沒錯，但不如流程與執行力的重要。」

今天，如果我們拿同樣的問題詢問經理人與管理階層，尤其是大公司的管理階層，他們的回答大概也與珊卓克想當然爾的回答所差無幾。

恪守正式關係的人，通常戴著理性的眼鏡觀看世界，重視邏輯、分析、數據以及各種框架。他們透過正式的流程與專案（尤其是由一小群高階管理階層設計與執行的專案）進行管理。組織的正式規範會透過組織規章、備忘錄，以及各種控制與回饋系統公告大眾。如果正式關係學派的管理者接受情感承諾也很重要的說法，通常都傾向認為這是正確的理性途徑的副產品──也就是說，因為員工了解優秀計劃的邏輯，所以自然會以專案為傲。

組織機制鮮少將情感議題列入考量，但不表示人們對此毫無情緒反應。他們其實很在意，但感受多半是負面多於正面。結果，他們只好在態度和行為上跟專案唱反調，以看似理性的作為敷衍專案發起人。我們聽過太多管理階層說，他們不懂為何員工始終「不用心」，難道他們沒看到公告嗎？

一清二楚的理性做法，不一定就能夠創造出激勵員工的情感承諾，讓他們做出公司所期望的行為。一旦情感因素被忽略，組織即無法達成預期目標。

最根本的議題是，理性主義者的管理人員並未完全了解或相信情感因素的重要性，也不認為情感的力量能有效改變組織。他們對於人類行為受到情感因素左右程度打了折扣。他們也認為管理情感因素雖然不是辦不到，但真的很困難。

我們無意貶低理性結構與專案中的邏輯價值。然而，我們多年的經驗與研究說服我們，在形塑態度與驅動行為上，感性的影響力與理性的影響力（如邏輯論述）一樣重要──但是通常感性因素的影響力更為驚人。

清楚劃分的正式機制

為何管理階層偏好理性取徑，且深深依賴從上而下的管理方式呢？
最大原因在於，正式組織的機制能被清楚定義、命名、書寫與評量，包括：

● 策略
意指各種計劃、績效目標與事情輕重緩急的順序，有助組織決定如何進行資源的最有效使用及能力的最佳安置。

● 結構
意指決定誰該因何事向誰報告的界線與區隔，有助公司進行決策與策略達成間的校準。

● 流程與程序
以文字說明組織每日運作的資訊與工作流程該如何進行。

● 專案與計劃
意指各種目標、工作計劃、參與的規則以及於一段時間內欲達成特定目標所投入的資源。

● 績效目標與評量標準
說明詳盡的目標與評量標準，可用來監督與評估不同團體及個人的績效。

幾乎所有正式的組織機制，都會詳載於各種官方文件。事實上，將這些正式機制訴諸於文字記載非常重要。組織機制將因此被確定，獲得核可，作為後續參閱，更容易讓許多人每次獲取的資訊都一樣準確無誤。這就是組織正式界線如何讓大家知道的方式。

面對面的會議、對話、活動及社交網絡往往稍縱即逝，但正式文件不同，不僅較為精準，也能長久保存。理性分析後的問題解決流程一旦經過正式記錄，即具有權威性。組織章程、角色說明、評分卡等，也都是公司出現爭執或意見紛歧時的有效參考依據。

這麼做很有效，也有其道理。公司身為正式組織，得依賴各種硬體與具體細節才能讓商業機器運轉。正式機制是經過時間考驗的模版，公司領導人一代傳承給下一代繼續使用。正式組織能創造效率，釐清權責歸屬，確定溝通任務的輕重緩急，並促使員工做出符合一般目標的行動。邏輯的確不可或缺，難怪多數公司領導人如此仰賴正式組織──因此，領導主要也都出現在正式組織的界線內。

受理性箝制的形式主義

形式主義領導者若想在正式組織內做點改變，有時組織不見得靈光。這些領導者總是會過度強調理性因素，特別是當他們想推動某種預期之外的改變時，他們總會用細節來折磨人，以便說明這個新計劃的重要性。他們研究競爭對手的作為，描述顧客區隔，全盤檢視財務預測，討論企業的長遠目標，用寫不完的細節來說明計分卡。他們假設，一旦組織其他人了解這些行為重要性的邏輯後，公司就能得到期待中的結果。因此，只要適切說明問題的理性面，問題就不應出現。

然而，問題卻常常發生。組織若想激勵員工改變行為，員工就必須相信，他們個人與團隊的努力，對個人來說代表了有意義的目的，將他們與工作情境的重要優先事項間搭起情感的串連。因此，領導者要能以每個人都聽得懂得說法來闡述公司的願景、目標與策略，並說明公司目標為何，與個人的目的、成就及選擇是否一致，如此才能讓員工感覺良好，並努力追求。

要達到以上效果，只有訴諸強力的情感支持才辦得到。這就是為何形式主義的手段，常常無法誘導出領導者想要的結果。形式主義的手段是「受了理性的箝制」。他們就是不給行為中的情感因子任何空間。這些因子都置身於理性論述與正式組織的疆界之外。

如果不了解情感回應與理性爭論在影響人們行為決定上扮演同等重要的角色──且多數時候，情感回應很少受理性思考影響，那麼任何想創造理性理解的努力成果，將很快就消失。

這就是非正式關係上場的時候了。

社群的魔力

非正式的關係沒有清楚的結構界線，因此不如正式關係般容易定義。非正式關係的要素通常彼此重疊，也不是照著分析型思考者所喜歡的「相互排除、完全窮盡」的清楚原則而發展。非正式關係的本質其實是集所有組織內以情感手段影響行為的各種元素之大成。

此外，與正式關係不同，組織內非正式關係的要素鮮少訴諸文字記載。即便如此，這些要素還是可以定義與說明，包括：

● 共享的價值
在做決定與採取行動時所需的一套共享的信念與規範，讓個人與團體得以遵循，通常與公開聲明和展現的正式價值觀不同。例如，有些組織對於「不公開衝突」有不成文的規範，因此，很多問題是私下關起門來解決的。

● 非正式網絡
這是指人們之間基於知識分享、信任、活力或其他特徵而建立起來的正面人際關係。

行家──就是那些別人會向其尋求建言的人──常被稱為訊息中心（hubs），這些人穿梭於人群之中，是建立與維繫非正式網絡的靈魂角色。要找出誰是你的網絡來源時，只要想想，當你需要職場建言、政治智慧與特殊經驗分享時，除了主管外，你會找誰？又或者當組織人心浮動時，你會找誰一起猜測「現在到底發生什麼事？」。

● 社群
意指一群凝聚力更強、跨單位、分享共同身分與做事方式的團體。社群在某種程度上屬於內部關係較緊密的團體，有存在的理由或關注焦點。舉例而言，某社群可能特別在乎如何以兼顧環境永續發展的方式經營業務，或是一群每天固定在戶外吸煙的同好。另外，能相互提供私下支持，彼此互為良師益友的次級團體，也是社群的一種。

● 榮耀感
當人們用其技能了解對其有意義的目標時，他們會引以為榮。至於目標是什麼則因人而異。例如，公司執行長可能因為最新完成的併購交易而深感光榮，但客服代表則因為解決一名忠誠顧客的抱怨而獲得相同程度的榮耀感。榮耀感以及對榮耀感的期待，是個人行為的強烈動機。成就若能獲得公司以外的人──如家人和師長──的尊敬，榮耀感會更加深刻。他人的認會加倍擴大動力效應。

未將非正式關係的要素訴諸文字並加以固定，其實是一項優勢。例如，在規則尚未嚴格確定之前去嘗試新事物，總是比較容易。由於非正式組織內同儕互動熱烈，各種網絡與社群如雨後春筍般出現，比由上而下的正式組織成長得更為快速。業務代表若獲得顧客的即時掌聲，會比任何正式評量指標或是登上每月排行榜，更立即得到更強烈的榮耀感。

有人會問，非正式組織與非正式文化是否不同，這個問題很好。事實上，兩者的要素相同，似乎可視為同一件事，但兩者之間還是有項重要的差異。根據韋式字典的定義，文化是指「一套共享的態度、價值觀、目標與行為，能描繪出（人類行為）公司或企業的特性。」很多領導者跟我們一樣，都同意將人類行為放在文化的中心，而行為永遠包括理性與情感的面向，以及正式與非正式因素。因此，我們可以用口語化的方式，將文化的定義簡化為：「此地做事的方式。」

從機制的角度描述非正式組織可能較為恰當，因為機制能被清楚定義，深具影響力，與其他文化要素密切相關。以史都華的休假為例，他們有一套隨時讓長官獲得訊息、了解最新狀態的非正式機制，長官才能在時間到時能順利上場表現。史都華無疑地需花時間與手下交心，彼此忠誠，這套機制才能養成。

改變文化雖然不是不可能，但並不容易，直接下令改變一些價值觀──如忠誠，則更佳困難。命令無法發揮作用，因此英斯基無法下令要手下官員彼此忠誠。這是指什麼？要如何去做到？然而，如果英斯基能跟史都華一樣敏感，事先建立特定機制，建立同袍彼此間的情感承諾，就不會發生「敬禮計劃」改變，但他卻完全狀況外的結果。

因此，我們可以藉由調整非正式組織內的機制，來改變文化與人們的行為，進而將改善績效。雖說正式組織內推動設定好的改革努力，也能促使文化轉變，但這種改變緩慢得多，也常造成組織並不樂見的副作用，如成員反應負面、不願被規定工作步驟等等。

非正式組織不同於正式組織，其結構不具備策略性、分析性、邏輯性、效率性與強制性等特質，而管理也跟我們一般談論的管理不同。非正式組織充滿直覺、私人、情緒性與立即性，也易受這些因素影響，對於激勵人們做出超越工作執掌的表現、快速且有意義地傳遞資訊、催化合作、與加速行為改變，非正式組織特別有效。界線以外所存在的規則，與界線內清楚定義的規則完全不同。

擁有超高OQ才是最佳經理人

西班牙的卡哈納瓦拉儲蓄銀行（Caja Navara）率先提出「公民銀行」（civic banking）的全新商業模式，成功兼顧營利與社會責任。

納瓦拉銀行過去是典型的西班牙社區銀行，階層分明。但讓銀行執行長能夠推動銀行體質改變的關鍵，卻是非正式的關係與組織。

例如，納瓦拉銀行曾雇用欠缺銀行經驗的人，銀行向他們強調，能與顧客一起工作很重要，重要性與銀行的專業知識技術不相上下。銀行鼓勵員工跳脫工作執掌的侷限，以更開闊的角度定義自己。銀行將焦點放在顧客與公民服務連結後，不僅創造了各種公司內的非正式網絡，連銀行與外在社群的連結也因此增強。結果，銀行獲利穩健，對社會也具有真實且正向的影響力。

雖然納瓦拉銀行透過非正式組織成功轉型，但組織內的正式流程並未從此被擱置。畢竟，沒有一家銀行能不依賴正式流程而生存。

事實上，組織內最具效能的員工多半認可，正式與非正式關係的重要性不相上下，尤其就任新職的員工會發現，若想在組織內成功發展，最佳的方式不是馬上了解事情應該怎麼進行的正式流程，而是聰明且快速地找出組織真正運作的非正式面向。如哈瓦納銀行、Google（Google）與美國西南航空（Southwest Airlines）等公司，對新進員工的要求之一，就是希望他們具備了解非正式標準的直覺能力。

要比較正式組織與非正式組織的不同，我們可以拿傳統的智力商數（IQ）與情緒商數（EQ）作為類比。透過一系列語言與數字的測驗，IQ能測量出一個人的理性技能與智力。IQ成績較高的學生，校內的課業成績通常也較高，因此能進入知名學府就讀，畢業後的職場生涯也朝比較需要「聰明讀書人」的工作發展。多數正式組織裡的活動都需要IQ所需的各項技巧：策略規劃、流程分析、結構設計、開發綜合績效的計算基礎等等。

然而，長久以來，IQ也為人詬病，因為它無法全方位測量出智力的各個面向。尤其過去十年來，拜丹尼爾‧高爾曼（Daniel Goleman）所撰的情緒商數（EQ）一書之賜，越來越多管理階層注意到EQ的重要。

EQ概念可回溯至達爾文的學說，他認為，情緒的表達對生存而言非常重要，而同理心（empathy）則是靈長類特有的革命性優勢，能潤滑社交齒輪。一九二○年代，哥倫比亞大學的愛德華‧桑代克（Edward Thorndike）教授曾提出「社交智力」（social intelligence）的概念，指的就是能了解與管理其他人的能力。

高爾曼的書籍在美國及世界各地引起震撼，他的第二本書《工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）將EQ的概念擴及職場，他寫道：「職場的規則正在改變。評量我們的是一套新的標準：不在乎我們多聰明、受過多少訓練及擁有多少專業，但在意我們多會處理自己與他人的一切。」

在策略、結構與績效評核的世界裡，IQ能充分發揮作用。然而，對於價值觀的累積，關係的建立，讓人們將感情投注在工作上，EQ則是必要的。經理人──其實所有員工都是──一旦知道何時該強調IQ，何時又該強調EQ，就能創造驚人的績效，且被認為擁有超高的「組織商數」（organizational quotient），我們稱之為OQ。不論是高度仰賴IQ的正式主義者、或EQ很強的非正式主義者或是很會培養人脈的人，都不一定是最佳經理人。只有能在正式與非正式關係間達成平衡者，才能榮膺最佳經理人寶座。

「視情況而定的」的理想組織運作

需以高效率完成、變化不大、可預測性高或重複性高的工作，最適合在正式組織內運行，因為可預測性與重複性的工作能以文件方式紀錄，效率能被不斷精進，降低不確定的變化，因此是正式組織的發展基石。發放薪資的工作就是很好的例子。

相反地，非正式組織的運作方式，比較適合運用在無法預測的事件上。正式組織外所發生的議題常出乎人意料之外，卻也需要被偵測與解決。漸漸地，能解決問題的人，需要組織報酬系統以外的動力讓大家緊密切合，跨越組織的正式界線，在很少的正式指引下做出決策。許多案例顯示，正式組織以外的非正式組織若開始活躍，即意謂著正式組織需要出現更大幅度的轉變。

正式與非正式的另一區別在於，正式組織通常承受著「業界最佳做法」（best practice）的壓力，全組織上上下下無不努力不懈地以「業界最佳做法」之名，做為改善各種營運功能以及管理各層級績效的手段。

理論的原則很簡單：「若能下定決心實行被證明為業界最佳做法的營運方式，公司績效必定能成為產業中數一數二的強者。」然而，卓越的領導者對於正式組織內廣為流傳的各種最佳做法，卻很少感到滿意。事實上，超越業界最佳做法需要更高水準的洞察力與風險承擔能力，且需反覆摸索。要做到這些，都需要對非正式組織有一定的了解與駕馭。這是讓「最佳績效」與「最佳做法」之所以不同的魔力所在。（摘錄整理自第一章）

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領導不設線──組織圖框不住的動員力

強‧卡森巴哈、齊亞．卡罕／著
蔡卓芬、李芳齡／譯
天下雜誌出版
售價：320元 

《作者簡介》
強．卡森巴哈（Jon R. Katzenbach）
博思管理顧問公司（Booz & Company）資深副總，並領導該公司的卡森巴哈中心（Katzenbach Center）。卡森巴哈於一九五四年畢業於史丹福大學，一九五九年取得哈佛大學企管碩士學位，曾任麥肯錫管理顧問公司（Mckinsey & Company）董事，也是卡森巴哈顧問公司（Katzenbach Partners）合夥創辦人，該公司後來被博思管理顧問公司收購。
卡森巴哈中心專門研究發展領導、文化、與組織績效等領域的新方法，以供客戶應用。卡森巴哈後十年顧問生涯主要側重這些領域，著作包括《頂尖績效》（Peak Performance）、《榮譽重於金錢》（Why Pride Matters More Than Money）。

齊亞．卡罕
（Zia Khan）
洛克菲勒基金會策略與評估部門副總裁，卡森巴哈中心資深研究員，為組織領導人提供有關策略與組織績效的顧問服務。
卡罕曾經創立並領導卡森巴哈顧問公司的舊金山辦事處及美國西岸業務，並開創該公司在非正式組織領域的研究與顧問服務業務。在博思管理顧問公司收購卡森巴哈顧問公司後，成為博思的的合夥人。其後轉任洛克菲勒基金會。擁有康乃爾大學學士學位、史丹福大學碩士與博士學位，現居紐約。