振鋒用PLM解決ERP的盲點

振鋒的產品上山下海，隨處可見。大至港口碼頭起重機吊掛六七十噸貨物的吊鉤鏈，小到身邊不到5公分的鑰匙環。不論是漁夫要將魚貨從海中拉上漁船、建築工人要搬運建材上高樓、美麗斜張橋的鋼索要抓住橋面、巨蛋球場要拱起圓形的天頂薄膜，甚至是登山客或寵物身上都用得到。

振鋒擁有1500項產品，是全球第三大吊鉤廠，僅次英國的FKI與瑞典Gunnebo，擁有全球市占率5%。為了擴大市占率，振鋒董事長洪榮德更打算投資1.5倍資本額的預算來興建第二工廠以及自動倉儲設備。每年持續推出60～70種新產品。

因為客戶遍及全球，使用環境不同，振鋒的產品需要不同的表面處理方式，有的需要抗低溫，有的要耐鹽霧，加上搭配的附屬產品，透過協力廠商進料，可能採用通用規格，而忽略特殊用途。這些都會引發設計變更的問題。「往往一個零件錯誤，就會導致無法出貨。」洪榮德說。

要能推出多款不同的產品，洪榮德認為新產品研發的管理還不是一般企業最大的管理挑戰，更困難的是接下來的設計變更問題。他說：「ECR（Engineer Change Request，工程改變需求）與ECN（Engineer Change Notification，工程改變通知）是企業非常大的盲點……設變（設計變更）的風險更大到想像不到。」

但製造業重視的ERP只能管錢，無法控管前端新產品研發的過程，更無法解決設變風險。因此，振鋒決定導入PLM，將核心競爭力的研發能力，納入自動化的營運管理體系中。

ERP解決成本管理，但還不夠
早期振鋒的管理方式，主要採用人工控管的方式，雇人每周清點工作進度清單來稽催，後來陸續開始導入各種資訊系統、ERP系統來協助企業e化。洪榮德表示：「正確的營運模式，要找好的系統，才有辦法留住好的人，用對的方法把事情作對。」他不吝嗇對資訊系統的投資，甚至ERP系統導入失利，也當成是一次員工訓練，繼續尋找更好的ERP系統來解決管理問題。

即使振鋒企業已經是全球第三大吊鉤廠，在美國、巴西、加拿大、韓國都有子公司，並在歐洲有三十多家經銷商，但洪榮德總覺得缺乏一套好的系統平臺，能夠有效減少管理上的浪費。他說：「總有一塊很難管理，不管會亂成一團，去管理又發現代價很高。」

「新產品開發中最痛的地方是認知落差，時間落差，所造成的管理浪費，除非投入很多人力，否則規避不了。」洪榮德語重心長的表示。從研發設計、打樣，確認尺寸、小量生產、到真正大量生產之間，過程中都會發現許多不同的設計落差需要修正。若沒有完善的圖文管理，就會出現採購用第七版設計圖，驗收用第八版設計，而最後加工製作拿到的卻是第九版。甚至更嚴重的情況是研發設計完畢歸檔，沒有知會業務單位與製造單位，導致設計完成的產品，卻製作不出來，或者是零件錯誤無法出貨、採購正確用舊版驗收退貨等問題。洪榮德表示：「因為施力點太寬，還是需要很多人力。」這種在研發流程的成本浪費，卻是ERP的盲點。

PLM才能管理ERP束手無策的研發
ERP著重在物料管理、生產製造管理、財務管理、成本管理等，主要是從成本的角度延伸出來，對物流與資訊流進行管理，對於與成本無關的流程管理往往難以有效管理。ERP管不到的這一塊，正是PLM可以發揮的地方。洪榮德說：「PLM管理的是前端知識，包括進入量產之前的流程，以及與成本無關的流程。」

振鋒用PLM來管理兩個部分，包括前端知識與非成本流程。前端知識包括了從研發設計、模擬測試、實驗室試驗、試生產等轉移到大量生產前的工作流程中，所需的知識管理。即使像振鋒已取得ISO 9001的品質認證，將流程都納入標準化管理，但像實驗室試驗的管理規範ISO 17025，沒有被納入主流標準的規範，實驗室資訊系統（LIMS，LaboratoryInformation Management System）往往是在生產體系或ISO體系中獨立運作，或者架構在品管體系中，其他單位需要實驗的分析結果，仍要透過實驗室人員調閱提供。尤其振鋒的產品強調安全，需進行很多實驗室測試，來確保符合安全法規要求，「過去的作法，時程上會耗費許多時間。」負責實驗室的品管課課長曾莉雅表示。

PLM還能處理ERP難管的成本
而另外一類與成本無關的流程，則是包括ERP系統無法管理的成本，或者難以管理的流程。例如製造業為了省成本，常會直接採購整塊材料自行剪裁，剩下的材料，丟棄可惜，但要用ERP系統管理就需要建立料號，並且計算出成本攤還方式，每裁減出一種形狀，就需再增加一個專屬料號與成本攤還方式，越要節省，料號就越複雜，投入的管理成本反而更多。振鋒的作法是直接費用化，將裁減後的材料當作消耗品，不納入ERP系統攤還成本，反而是由PLM系統來管理物料。「因為我不想花時間討論這種工作，費用化後，在PLM裡面管理起來會比較輕鬆。」洪榮德說明。

從營運管理的層面上來看，振鋒將會影響到成本的部分，都放到ERP中，而只需控管物料，或很難用成本控管的部分，都用PLM來管理。簡單來說，振鋒將過去幾套不同的資訊系統，整合成兩套管理系統，ERP與PLM，涵蓋整個產品生命周期的知識管理與成本管理。採取ERP管帳不管料，PLM管料不管帳的原則。

董事長當PM，貫徹執行力
振鋒選擇PLM系統的要求是必須能與既有設計軟體相容，因為振鋒採用達梭的設計工具CATIA，所以，也選擇了達梭的PLM解決方案ENOVIA SmartTeam Design Express。為了縮短導入時程，洪榮德還找同樣與振鋒一樣，採用相同設計工具與PLM系統的漢翔航空，來協助系統的導入，他以董事長的身分，親自擔任專案管理的角色。

「自己當PM，才能架構我真正想要的營運模式。」洪榮德強調。振鋒過去的資訊系統，因為參考多方意見反覆修改，最後反而無法符合洪榮德心目中的工作流程。因此，他花兩個月的時間，親自和導入顧問討論整個企業藍圖，從開發到生產，制訂了兩套標準的工作流程。負責導入協助的漢翔航空系統專業工程師陳慶南表示一般容易因執行不力而失敗，所以，他相當讚同洪榮德的決定：「董事長決定企業架構怎麼走，其他人就Just do it。」

分階段逐步導入PLM
振鋒分三階段來導入完整的PLM系統。第一個階段的重點是圖文管理與實驗室管理，包括ISO文件、開發圖面和其他文件等。第二階段的重點是與SAP的ERP系統整合，包括Parts（零組件）管理、三種BOM表（ERP系統所需的物料清單）管理、工程變更管理，並能與ERP系統交換資料。第三階段則是要與客戶及供應商整合。例如遇到客訴問題，進入客訴流程，若是設計問題，則進行工程變更，處理完再通知客戶，客戶可透過網路來查詢客訴的處理進度。目前振鋒正在進行第一階段的PLM導入，從今年9月開始，預估明年1月完成。

第一階段中又先從資料完善的ISO文件開始。導入顧問陳慶南建議：「先從越簡單，效益越大的地方開始。」振鋒過去對ISO文件的管理最完備，因此最適合先開始。依序再匯入研發部門的設計圖面資料與其他文件如專利文件、規範文件、船務資料等。最後再將實驗室資訊系統LIMS產生的報表整合到PLM系統中。

先匯入ISO文件，效益馬上看得到
先將ISO文件匯入PLM系統，馬上可以看到很多好處。總經理室組長陳美智表示：「最明顯是無紙化與人工成本的節省。」因為文件集中，效率會提高很多。例如文件不用分散在各單位，版本管控容易；也不會在某個品質點，臨時找不到主管查驗，可以縮短會簽時程，當有人員異動或新人傳承問題，也不會拖累文件取得作業。因而可以省下不少人工作業的程序。

資料整合後就能降低落差。將各種文件都彙整到PLM系統後，員工透過產品號碼可以找到品質計畫，品質規範，相關規範和內部教育訓練、各種圖表、物料清單、加工圖、驗收圖都依據產品專案的方式連結在一起。洪榮德表示：「透過連結，管理的時間、程序都很清楚，所以能減少設變風險。」

用顧問經驗縮短最難的資料整合期
「但資料整合卻是PLM導入中最難的部分。」顧問陳慶南指出。他以振鋒為例，過去因為沒有系統管理，多筆料號可能都參考到同一個圖面，料號和圖號間沒有匹配，因而資料無法整合。資料錯誤，即使匯入PLM後仍然無法檢索。因此，振鋒用5個人整理資料，而導入顧問也投入3個人協助資料的確認與查驗，確定資料完全正確，才匯入PLM系統。

以振鋒約500個產品專案，近千筆圖面與相關文件，總共4GB左右的資料量，仍需要4個月來完成第一階段。但洪榮德認為因為找到有經驗的導入團隊，光協助決定資料整合方式，以及撰寫程式來查驗資料正確性的過程，就可以省下6個月的資料整理時間。

完成研發資料和ISO文件資料的整合後，就能夠將實驗室的資料納入PLM。實驗室資訊系統，因為儀器介面轉入轉出複雜性很高，加上需考慮歷史資料回流的程度，所以處理時程較久，在振鋒導入過程中，實驗室資訊系統是在第一階段最後才納入PLM。

實驗室試驗透過PLM中介與生產系統結合
PLM納入實驗室資訊系統後，就能連結上生產流程。實驗室所有機臺的資料和分析報表匯入PLM系統後，可以透過PLM轉換成BOM表資料，就能夠轉出到ERP系統中控管。實驗室負責人曾莉雅表示：「透過PLM，整個試驗過程可以和主要生產系統結合，這是和過去最大的不同。」

除此之外，透過系統還能進行試驗派工的管理，委託單位也能直接在PLM上看到案件的進度，對試驗委託案件的時間成本可以有比較明確的控制。

實驗室資訊系統的整合要到明年1月才會完成，目前振鋒只完成了ISO文件的匯入。但隨即今年11月底，將同時展開第二階段，PLM與ERP的整合工作，預估明年6月完成。但是與其他企業導入PLM不同，洪榮德在導入開始時，就和導入的顧問團隊簽訂長期的教育訓練合約。

用導入後的教育訓練解決失敗風險
「以前導系統為什麼失敗，因為把教育訓練花在導入時的教育訓練，但是沒有人去看導入以後的教育訓練。」洪榮德表示。他以蓋房子來比喻以前導入ERP的情形，找建築師來協助，房子蓋好開始住的時候，建築師就離開了，後續維修的品質得靠自己。若找當初設計的建築師，因為很清楚需求，找他們來協助維修，品質就不會脫節。他表示:「後續維修就是教育訓練。」因此，在第一階段，洪榮德就先預撥教育訓練的費用。

從11月開始第一次教育訓練，按人數分梯次進行，每梯1天，先以熟悉PLM為主，再針對不同部門的需求提供特別指導。明年1月延長為每梯次2天，3月再進行第三次教育訓練。每次涵蓋80%舊內容，再新增20%的新技巧，讓員工熟練。振鋒全部員工約160人，除了在工廠線上操作的直接員工外，其他近100名各單位員工都納入PLM的教育訓練中。

洪榮德的管理方式是控制，教育訓練正是另外一種控制方式。透過企業藍圖將公司的方向和營運模式架構出來。透過共同的PLM系統，讓員工使用同樣語言，有同樣的思考與行為模式，讓人有成就感，累積的威力就很大。洪榮德深信：「給一個好的平臺，好的環境，產生的效力能夠遠大於投入的精力。」。文⊙王宏仁