產品經理和工程師之間的恩怨情仇

在之前，我們談了需求或規格變動的議題，甚至談到了因為變化多半勢不可免，所以應該建立開發團隊的敏捷體質，以更靈活、快速的因應變化。因此，與其消極的抵抗變化，不如積極的擁抱。

不過，以產品的開發來說，需求或規格的變動，的確是開發團隊和產品經理之間常見的磨擦起因之一。但除此之外，還有一些其實也值得探討。這一回，就讓我們來說說開發團隊和產品經理之間的恩怨情仇吧。

產品經理和開發團隊容易發生「摩擦」

產品經理的工作，主要居於銷售、製造、研發之間的靈魂角色。他的主要職責包括了定義產品、收集來自銷售端的回饋、讓銷售端理解產品以利銷售、以及讓研發人員如期完成有品質的產品，接著透過製造來投入生產。

在上面的描述中，產品經理和開發團隊之間的「介面」就是產品本身的規格，以及品質與開發時程的掌控。

有介面就需要溝通，有溝通就可能會有衝突。規格是產品經理和開發團隊很容易產生磨擦的一點。規格的變動就不用說了，前文已經做了不少討論。除了規格的變動之外，和規格有關的可能磨擦其實還不少。

第一個可能會發生磨擦的點，就是發生在對產品功能技術難度評估的落差。在溝通一個產品功能究竟有多難實作，或是需要花費多少時間的過程中，開發團隊和產品經理之間常常不容易達成共識，甚至引發衝突。

我們最常聽到有些產品經理掛在嘴邊的：「這應該很簡單吧？應該半天就好了」，或是「我想這是秒殺級的」。不少產品經理是開發人員出身的，甚至還會時常扛出招牌說：「我以前也是 RD 出身的，所以我知道這很簡單」。對開發人員來說，聽到像這樣子的話，心情通常不會太好。在一些開發人員的想法裡，有些產品經理只憑一張嘴，卻又愛談自己有技術底子。而這樣子的溝通方式，實在是不理想。

關於產品經理，無論過去是否有開發的背景，都應該要尊重開發人員對於技術的評估或看法。畢竟開發人員才是對技術細節最了解的。如果光憑自己所知的片面資訊就下定論，只會降低和開發人員間的信任感。

因此，比較合適的方式應該是，尊重開發人員對於每項開發工作所做的估算，像是時程。若是產品經理對於整體時程有所疑慮，例如擔心無法符合產品需交付的期限，則可以和開發團隊協商優先順序，先移除次要的功能。

信任度不足

對產品經理而言，避免自己「代理」技術人員的工作，像是設計技術架構或是評估開發時程、等等。甚至應該要避免表現出自己也很懂技術，間接流露出對開發人員的懷疑甚至是輕篾。而這樣的言語，很容易破壞和開發人員之間的信任感。但產品經理的重要責任之一，便是和開發團隊建立足夠的信任感。

部份號稱「技術背景」的產品經理，甚至會先入為主，以自己在技術面上的認知，來局限對產品功能的看法，而不是先將自己當做一張技術的白紙，接著和開發團隊討論取得回饋之後再做判斷。此外，並不是很充分了解技術名詞和概念，卻也打著「技術背景」的旗子，將這些名詞和概念掛在嘴邊，這些同樣是「技術背景」的產品經理需要小心留意的。

有些產品經理甚至會先入為主地認為，技術人員不懂使用者，只有產品管理的人才懂，有時候還在文字及言語中表達出來，開發人員並不全然不了解使用者，來自開發人員的看法，產品經理也需要好好思考。

規格資訊不足

此外，另一個開發人員和產品經理也常會起磨擦的，便是沒有提供足夠的軟體規格的資訊。這意思並不是說，產品經理一定要撰寫許多繁文縟節的規格文件，才足以供開發團隊開發，而是要提供在當時的條件下必要的規格資訊，而且必須具備規格的條件。在之前已經探討過應該要如何撰寫規格了。

撰寫一個清楚、一致、有邏輯性、具備一定完備性的規格，是很重要的。但是，我們還是可以在一些開發案中看到一種情況，那就是產品經理沒有辦法交付開發人員可據以實作的產品規格。這會造成開發人員很大的困擾，若是溝通不良，甚至還會產生敵意。產品經理不能光用不精確的描述，就讓開發人員明白究竟他想要的是什麼，產品經理必須具體、用精確的方式，將心中所構畫的產品藍圖，傳達給開發人員理解。

溝通不良

再者，我注意到一些產品經理，喜歡用電子郵件和文件跟開發人員溝通，卻鮮少找開發人員面對面，不論是站著或是坐下來好好的溝通。這些溝通包括了說明產品的規格、了解開發人員對於規格的技術回饋意見、當產品發生問題時，協調如何解決、……等等。

有時候兩個人明明座位相距不遠，走路不需要一分鐘，同事之間就像是筆友一樣，只透過書信往返來討論。其實走過去，拍拍同事的肩膀，或是約個討論的時間，見面談一談如此，不僅溝通速度快，人的表達也帶有感情，比較能夠彼此感染。

產品經理必須要是可以協商的，例如，開發時程就是有限，能實際完成的功能就是沒有預期的多，若期限是絲毫不可動搖的，那麼產品經理應該能夠接受刪去次要的功能。此外，產品經理所設想的功能可能是做不出來，或是實作出來會有一些缺陷的，在和開發團隊溝通完了解技術障礙之後，應該要能夠思考替代方案，而不只是堅持想法，說出像是「XXX 產品可以做得到，我們沒有道理做不到」之的話，最後導致問題難以獲得解決。

產品經理掌握產品功能演化的進程，而這個演化必須要有明確的步調、有一致的大方向，讓開發人員得以依循。這包括了讓開發團隊明白接下來的發展脈絡及圖像，每個演化階段的時間點、重大里程碑及意義。如此一來，開發人員在從事每個開發工作時，都知道接下來該「鋪什麼哏」，以備日後之所需。

產品的改變或演化都是不可避免的，但也不是隨興所至，變化是需要踏著明確的步調往前進的。有些產品經理對於產品定位的大方向朝三暮四，沒有定見。除了頻繁的變動引發更多的開發成本之外，也會磨耗開發人員的信任感。

要有主體性，而不是傳聲筒

最後，產品經理是產品的主人，應該控制產品的主體性，自己對於產品有自己的想像和期待。雖然說現實上，老闆或客戶的意見還是對產品功能會具有影響力，但是，千萬不要讓開發團隊覺得你只是老闆或客戶的傳聲筒，沒有實質的影響力和貢獻。

總結來說，產品經理在和開發團隊互動時，除了應該提供專業之外，也需要維持和開發團隊間的信任感。

還是老話一句，軟體產業是人的產業，在技術之外，人和人之間的心理因素，也是十分重要。所以說，維繫和開發團隊之間的信任感，人員表現出值得尊敬的產品管理專業，都是產品經理工作上的重要課題。