認真在當下

如果不想下一步要做什麼會怎樣？我們會回答：沒有效率，缺乏策略考量。但是換一種問法，如果我們現在正在進行的事情沒做好會怎樣？答案可能是：接下來的事情也都做不好。這兩個問題不是腦筋急轉彎，而是一個根本的邏輯：一鳥在手勝過十鳥在林。雖然面對當前快速變化的環境，我們也要求新求變，可是如果我們收到資訊就變，當前的事情沒告一個段落，馬上就要改變方向做另外一件事情，怎麼說都不算是穩健的經營方式。

自己工作或者帶領小團隊，可以像駕駛戰鬥機一樣靈活有彈性。可是當團隊擴大，我們就像是開波音747大型客機一樣，要算清楚才轉彎，不然很難對齊跑道正確降落。所以新資訊不能急著拿來當成決策依據，緊急應變是需要的，但是要能有彈性，就必須要是戰鬥機規模的小團隊，不能期待747規模的團隊能急轉彎。最近有個叫做「科技越位」的名詞，大體意思是我們聽到了一個高科技就急著投入大量資源去做，卻沒有注意到市場沒有那麼快成熟，於是這個創新就成了創傷。

「我的失敗是因為想太多未來卻沒有做好現在」，一個剛結束公司的學長說：「『未來』雖然有許多夢等著要實現，可是錢燒完了之後，『現在』馬上就會結束。」過去我擔任技術主管的時候，也常常面臨「規畫未來」與「做好現在」的比重分配問題。做好現在是比較讓人心煩的，因為要持續把產品做到好，越到後面邊際效應越低，可能投入一個月能改善的幅度非常有限。規畫未來是比較有趣的，因為可以做新東西，感覺到自己有學習。不過新東西也有新問題，如果現在的問題沒有能力解決，新東西的品質問題也是無法解決的，而且新產品要起飛所需要消耗的能量也不小，沒有想辦法讓現有產品發揮「固盤效應」，只期待新產品的「奇蹟效應」，就容易出現財務上的困境。

我們常常會希望團隊每個人都掌握到最新訊息，這樣很容易造成同仁分心，把力量用在期待新產品而不是深耕當前的產品，反而讓大家亂了腳步。事實上資訊是必須要被適當處理與隔離的，有些公司把業務與研發分開還能運作順暢，就是因為業務需要集中力量爭取短期營收，而研發人員可能已經在研發新產品，如果兩者資訊放在一起，有些業務知道了新產品研發的狀況，難免跟客戶透露，造成客戶的「等待心態」（如果知道有新版本，誰會想買現在的舊版呢？）。「未來的產品」在當下是賣不到錢的，當前產品可能不夠好，但還是得要認真賣才行。

「現在的成果反應著過去的努力」，我們也可以說，「現在不努力未來就沒好結果」。大多數員工把當前的事情做好，只要方向設定正確，未來就會有好結果。可是對於「當前的事情」的解釋，如果太狹義的話，未來的結果可能更糟。拿最簡單的來說，如果我們當下努力在cost down成本，卻沒有努力擴展市場，那麼儘管成本越降越低，可是市占率還是持續萎縮，也就因此有可能越走越窄。當下是與未來連動的，我們得從未來來倒推現在該做什麼。想提升營收，要靠開發新產品、多拜訪新客戶、還是從現有客戶重新檢討價格策略？工程師的習慣會從「製造」的角度來思考，是否也可以改變一下，從「服務」與「銷售」的角度來思考？所謂的努力，不是只有顧好「製造」面就夠了，必須要連「服務」與「銷售」都考量進去。很多有經驗的RD都說：「熱賣的產品是『設計進去』的」，也就是一開始就必須要把服務與銷售都考量到，才有熱賣的體質。而且，做好當下的事情，形成一個模式（practice），可以讓團隊重複套用，才能真正產生效率與降低成本。

如果少去想未來，只管著當前要做什麼，是不是很危險？這沒有絕對的答案，我們在商場上會看到很保守但很成功的商人；也會見到腦筋很快動作也很快的風險愛好者。但從成功的人的身上，都可以看到他能夠紮實地做好每件事情的影子：把立足點做穩，團隊訓練做好，每個產品也都做到紮實，如此一來，商業模式端、或者說業務行銷端就會比較好發揮。研發也是如此，每完成一個確認穩定的技術，就可以基於這個技術發展出更多技術與應用。所以我們談的並不是現在重要或者未來重要這種課題，而是談一個基本的事情，就是「基礎要打好」，靠的仍是一步一腳印的草根價值。認真在當下，就是要確認我們已經把這一個踏腳石做穩固了，才能穩健地往上爬。

通往成功的道路有很多條，每條路應該都是透過許多踏腳石（認真把當下的事情做好、做正確）聯接起來的。我們可以做小幅度調整，讓踏腳石很密，慢卻很穩；也可以做大幅度跳越，踏腳石很鬆，但成長速度很快；我們也可以在踏腳石上停一下，先看清楚前方再走。不管是經營事業、管理團隊等任何事情，沒有踏腳石的觀念，缺乏階段性的產出與小成就，無法把點連成線，結果難免都會事倍功半。